ANEXO X
EDF: Informe Final
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IDENTIFICACIÓN DEL EQUIPO
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Apellido y Nombre
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DNI
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Observaciones (Reservado para la
Cátedra)
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SOSA, Cristina Marcela
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D.N.I. 22.606.339
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DEL RIO, Luis Osvaldo
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D.N.I. 10.263.945
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LÓPEZ, Ireneo Oscar
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D.N.I. 16.008.918
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En la búsqueda de acercarnos a la verdad de por qué, somos como somos, es
menester contextualizar, desde el punto de vista histórico, los tiempos que rodearon los albores de la
Universidad Nacional de Lomas de Zamora primero, para luego introducirnos en
los avatares transitados por nuestra querida Facultad de Ingeniería, desde su
creación hasta el presente.
En el año 1982, El Honorable Consejo Superior
aprueba la creación, de la entonces Carrera de Ingeniería Industrial,
dependiente del Rectorado de la UNLZ. Sólo 114 ingresantes aprobaron el examen
de ingreso. Algo así como la mitad de los postulantes. Sin edificio propio, se
dictó el curso de ingreso de matemática y física en el E.N.A.M. de Banfield.
El primer año de la carrera se
realizó en el CO.NA.BA de Banfield y en el Comercial de Temperley. Ya el
segundo año, se instala en el Colegio Nacional Gdor. Mariano Saavedra, en Monte
Grande. Si bien, la carrera dependía de la UNLZ, siempre se identificó con
Monte Grande, hasta su traslado definitivo al campus, en el año 1992.
El 7 de noviembre de 1986, se eleva
al rango de Facultad de Ingeniería, la otrora carrera de Ingeniería
Industrial y Mecánica, por Res. 002/86
de la Asamblea Universitaria.
Se recorrían caminos históricos y
políticos pedregosos. El término “nueva derecha” etiqueta conjuntamente los
movimientos antisocialistas y anti-Estado de Bienestar que han cobrado
importancia de 1960 en adelante. Existen varios grupos o escuelas de la Nueva Derecha.
Para Sara Finkel, “la Nueva Derecha es un marco referencial
para la justificación de políticas puestas en práctica por gobiernos
conservadores tales como los de Reagan, Thatcher, Kohl y Nakasone. Sostiene que
es un marco referencial en el cual conviven dos corrientes, la neoconservadora
y la neoliberal. Ambos tenían distintos discursos, pero la coexistencia en el
seno de una misma Administración se debe a que, por encima de las diferencias,
ambas corrientes de la Nueva Derecha están convencidas de la necesidad de
restaurar la disciplina social a cualquier precio.”1
Particularmente Argentina, no escapa
al proyecto Neoliberal de consolidación en América Latina. Para Nigel Ashford,
el nuevo liberalismo, es el renacimiento y desarrollo de ideas liberales
clásicas, tales como la importancia del individuo, el papel limitado del
estado, y el valor del mercado libre.
Como teoría el neoliberalismo se
inicia después de la Segunda Guerra Mundial, en 1946. Según Ashford, Davies;
como práctica política, se pone en marcha recién hacia 1980 en el Reino Unido,
con Margaret Thacher y en Estados Unidos, con Ronald Reagan. James Petras,
entre otros, en cambio, sostiene que el primer gobierno propiamente neoliberal
del mundo es el surgido del golpe militar chileno, con Augusto Pinochet a la
cabeza, seguido por el realizado en Argentina el 24 de marzo de 1976, por la
junta militar, liderada por el almirante Emilio Eduardo Massera (vinculado a la
logia P2). La junta tomó el nombre oficial de Proceso de Reorganización
Nacional y permaneció en el poder hasta 1983.
Para Petras, “El golpe representa la primera gran intervención político-militar de
Washington después de la derrota de Indochina y tras la victoria de
Chile. La lección que Washington aprendió de Indochina y Chile, fue que la
única manera de restaurar la hegemonía estadounidense era a través de un
régimen de terror masivo. El camino recorrido desde 1976 a la dolarización de
facto de la economía argentina (vía Plan Cavallo) es directo y lógico: del
terror a la recolonización.
…. El tercer aspecto del significado histórico del golpe fue el cambio estructural en la burguesía argentina, que pasó de producir para el "mercado nacional" a llegar a ser parte de las redes productivas y financieras internacionales. La burguesía argentina se convirtió en "transnacional". Los trabajadores fueron vistos como un "costo", no como un mercado, como enemigos y no como socios populares. La idea de la colaboración interclasista y de las alianzas "populistas nacionales" fue declarada como muerta: la burguesía se unió a los Estados Unidos en la destrucción de las bases del poder de los trabajadores, para construir un nuevo edificio: la economía neoliberal.”2
…. El tercer aspecto del significado histórico del golpe fue el cambio estructural en la burguesía argentina, que pasó de producir para el "mercado nacional" a llegar a ser parte de las redes productivas y financieras internacionales. La burguesía argentina se convirtió en "transnacional". Los trabajadores fueron vistos como un "costo", no como un mercado, como enemigos y no como socios populares. La idea de la colaboración interclasista y de las alianzas "populistas nacionales" fue declarada como muerta: la burguesía se unió a los Estados Unidos en la destrucción de las bases del poder de los trabajadores, para construir un nuevo edificio: la economía neoliberal.”2
Existen significativas diferencias
entre las tres principales escuelas neoliberales: La Escuela de Viena, la
Escuela de la Opción Pública y, la que nos compete, la Escuela de Chicago. “Ésta última explica el fracaso del gobierno
por la falta de incentivos en el sector público para satisfacer a los
consumidores y la consiguiente superioridad del mercado por la existencia de
incentivos para satisfacer a los consumidores de ganancias y por la evitación
de la bancarrota.”3
Norma Paviglianiti señala un
contraste entre el neoliberalismo de los ’80 y de los ’90, que se expresaría en
el reemplazo de los polos por duplas conceptuales: los términos que definían el
proyecto neoconservador en los ’80 eran: individuo, competencia, eficiencia y
descentralización. En los `90 aparecen duplas: democracia y competencia;
equidad y desempeño; y fijación de líneas políticas por el gobierno central y
descentralización de la administración.4
Por otra parte, Ana María Ezcurra
señala que desde inicios de los ’90 el Banco Mundial llevó adelante una
reformulación del modelo de “crecimiento con orientación de mercado”, impulsado
durante los años ’80 como respuesta a la explosión de la pobreza y la
desigualdad que tuvo lugar en el Sur durante los’80, década de implantación de
los “ajustes estructurales”.
No obstante, se trata de cambios,
sí, pero dentro de un paradigma invariable: el neoliberal.Ya no se pregona un
Estado mínimo, sino un Estado eficaz.
La pobreza es calificada como un
asunto prioritario en tanto se perciben riesgos para la “sustentabilidad”
política del programa neoliberal. Se admite que los ajustes suelen provocar
efectos desfavorables en los pobres y, en general, entre los trabajadores.
“Se
perfila un pensamiento transaccional, sí, pero dominado por el dogma
originario: el mercado como óptimo social.Ante el fracaso de la receta
neoliberal de los ’80, la banca multilateral corrobora el rumbo y en los ’90
propone las denominadas “reformas de segunda generación”.
El
aggiornamiento continúa la demolición del Estado de Bienestar animada por el
neoliberalismo originario, combinando la flexibilización laboral y el régimen
neoliberal de políticas sociales, consolidando una vulnerabilidad de masas.”5
En el período que transcurrió entre
el ’83 y el ’86, se sucedieron distintos
Directores de Carrera. El Decano normalizador, Ing. Mazza, se desempeñó
por cuatro años. En ese lapso, se normalizaron los claustros de docentes y
graduados.
El primer Decano elegido por un
Consejo Académico, conformado con todos los claustros elegidos democráticamente,
fue el Ing. Guido Guidi, a mediados de 1990. Su
asunción, materializaba de hecho, el proyecto ideado por una conjunción
de voluntades propias de la Facultad.
En esos momentos, se intentaba
“campear” los embates del gobierno menemista y su Ministro de Educación,
Antonio Francisco Salonia, contra la educación pública, en general y, la
educación superior, en particular. Se debía proyectar la Facultad consensuando
con el “mercado”, sin perder la independencia ideológica ni el horizonte
académico. El contacto con las empresas, de vital importancia para los alumnos,
se veía fuertemente limitado al sector de los servicios y las PIMES se
encontraban en franco retroceso, gracias a las importaciones.
El traslado de las categorías del
mercado a la educación a fines de los ’80 produjo, según Pablo Gentili, un
doble proceso de transposición:
ü Se dio un
proceso discursivo del problema de la democratización al de la calidad.
ü Se produjo una
transferencia de los contenidos que caracterizan la discusión sobre calidad en
el campo productivo-empresarial hacia el campo de las políticas educativas y
hacia el análisis de los procesos pedagógicos.6
José Luís Coraggio sostiene que “el Banco Mundial ha hecho una
identificación (que es más que una analogía) entre sistema educativo y sistema
de mercado, entre escuela y empresa, entre padre de familia y demandante de
servicios, entre relaciones pedagógicas y relaciones de insumo-producto, entre
aprendizaje y producto, haciendo abstracciones de aspectos esenciales propios
de la realidad educativa”.7
Para Félix Rasco “la imposibilidad material de privatizar el
servicio educativo lleva a los políticos neoconservadores a empresariarizar, si
se permite la expresión, el sistema mismo.
Éste es un movimiento de privatización indirecta, no
necesariamente relacionado con la titularidad del servicio sino con el
funcionamiento del mismo”.8
Ya en 1992, La Unidad Académica se
traslada al actual edificio del Complejo Universitario.En éste período, la
Facultad de Ingeniería se encontraba abocada al equipamiento del nuevo edificio
y a la distribución del personal administrativo, en las diferentes oficinas y
departamentos, de la nueva planta administrativa. Es así, que se pasó a tener
una estructura más acorde con las funciones necesarias para el desarrollo de
las distintas actividades en la Facultad.
“En
abril de 1993 se vota la ley 24.195 Federal de Educación, que impone un giro
profundo en los objetivos de la Educación como tal. Y en ese mismo año la
Dirección de Asuntos Universitarios del Ministerio de Educación se eleva a
Secretaría de Política Universitaria y crea el Programa de Vinculación
Tecnológica, entre los organismos de investigación científica del Estado con
las empresas privadas.”9
“Hasta
1983 hablar de transferencia de
tecnología era casi una mala palabra
en las Universidades Públicas, y hablar de relaciones entre Empresas Privadas y
Universidad pública era hablar de corrupción. Si se concretaba esa relación se
hacía de una manera vergonzante, a escondidas y generando fuertes polémicas,
denuncias y desprecios hacia quienes implementan esas relaciones. Salvo cuando
se hacían convenios entre Universidades y Empresas del Estado (que entonces
existían). Concretamente no eran mecanismos institucionales. La cultura académica dominante entonces, concebía la generación de conocimiento por simple
deseo del descubrimiento, de acumulación de saber y para un bien de la
humanidad toda.”10
Con la puesta en vigencia del
Programa de Vinculación Tecnológica, la Unidad Académica emprende una serie de estrategias,
orientadas al fortalecimiento de la vinculación con los diferentes actores
sociales y a la implementación de nuevas líneas de investigación.
“En
1995 se vota la Ley 24.521 de Educación Superior que otorga a las Universidades
Públicas autonomía administrativa en la asignación de recursos internos,
gestión de personal y selección de estudiantes. Se establece también el
mecanismo de acreditación de la CONEAU (Comisión Nacional de Evaluación
Universitaria)…El papel del Estado respecto a la educación universitaria
termina radicalmente modificado ya que los sucesivos gobiernos podrán incidir
en una evaluación que determine cuál es la Universidad que mejor cumple los
requisitos requeridos por la sociedad (es decir los empresarios). No
casualmente ese mismo año, el decreto de Menem 840, legaliza el Programa de
Reforma de la Educación Superior. Su financiación corre por cuenta del Banco
Mundial y el BIRF (Banco Internacional de Reconstrucción y Fomento), que
liberan 273 millones para crear el Fondo para el Mejoramiento de la Calidad
Universitaria, el FOMEC, que en cinco años permitió llevar adelante 500
proyectos de mejoramiento que, como era de esperar, se destinaron centralmente
a compras de equipos y financiación de investigaciones tecnológico/científicas.
En poco tiempo el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) se incorpora a este
sistema mediante el FONTAR y el FONCyT.”11
Con respecto a la autonomía
universitaria, en otro trabajo específico para la Argentina el BM afirma que “el presupuesto de educación superior es
asignado de manera ineficiente, y está en gran medida fuera del control del
MCyE. “Desde la creación de la Secretaría de Políticas Universitarias, cerca
del 6,8% del presupuesto total ha sido asignado para implementar políticas a
nivel nacional.El restante 92% todavía es distribuido entre las universidades
nacionales a través del debate parlamentario, que se caracteriza por no tomar
en cuenta datos que reflejen la situación específica de cada universidad”12
Como fruto de las estrategias de
vinculación e investigación implementadas desde el ’93, en 1997 se recibe el
Premio “Profesor Doctor José Balseiro a las iniciativas universitarias de
vinculación tecnológica”. ¨Éste, galardona las iniciativas universitarias más
importantes, orientadas a promover la vinculación científica y tecnológica, los
sectores de la producción y los servicios y las autoridades jurisdiccionales de
la Ley Nacional de Promoción y Fomento de la Innovación Tecnológica, que
promuevan la economía solidaria.
El crecimiento de la matrícula y la
solvencia académica de las carreras, internamente evidenciados por el
importante posicionamiento de los graduados en el sector privado, ameritaba
aunar esfuerzos, con el fin de lograr el reconocimiento institucional
correspondiente, en el ámbito académico.
La visión política de ese momento, planteaba dos horizontes
posibles. Por un lado, la presentación de la Facultad a la Certificación de las
Normas de Calidad ISO; por el otro, la presentación voluntaria a la Acreditación
de las carreras de ingeniería, ante la CONEAU.
Se optó, en primera instancia, por
la Certificación de Calidad, primando el mayor conocimiento en los temas
referidos a la calidad, eficacia y eficiencia, inherentes a nuestras carreras y
la posibilidad de, una vez certificada, operar como entidad certificadora de
procesos y servicios de terceros.
Se trabajó arduamente en la
redacción de los manuales de Misiones y Funciones y, el de Procedimientos.
En el año 1999, la Facultad recibe
la Certificación externa bajo Normas ISO 9001 (Calidad) y la incumbencia
necesaria para operar como entidad certificadora de terceros. Cabe destacar que
éste logro, fue el primero en su tipo en Latinoamérica y fue distinguido por el
Programa Bonaerense de la Calidad con el Sello BAIRES a la Calidad, otorgado
por la gobernación, en mérito a la innovación de certificar un proceso
educativo con las ISO 9001.
El sistema de calidad permitió
consolidar algunos procesos y fortalecer a la Facultad, de modo que en 2001, en
circunstancias en que se acentuaban las amenazas del entorno por la crisis, la
Facultad obtuvo el Premio Nacional a la Calidad para el Sector Público, que
reconoció la capacidad de mejora y adecuación ante los cambios en la gestión.
A esta altura de los acontecimientos, La CONEAU
se consolida como una herramienta fundamental del Ministerio de Educación. El
mejoramiento de la calidad de la educación superior, pasa a ser política de
Estado. Además, queda demostrado en el fuerte incremento del presupuesto en
educación y, particularmente en el de la educación universitaria.
Por lo tanto, 2001 exige, como plan
estratégico, preparar la documentación pertinente a la Acreditación de las
carreras de ingeniería, ante (CONEAU).
La Facultad de Ingeniería, quedo
comprendida en la primera etapa de la convocatoria voluntaria, realizada entre
los años 2002 y 2003, en cumplimiento de lo establecido por la Resolución ME
1232/01.
Basta con leer el Prólogo de la
Memoria 1996-2011, de “la CONEAU y el sistema universitario argentino”, para
concientizarse de la relevante importancia que había tomado ésta institución.
“A
comienzos de los años 2000, la educación pública se encontraba desfinanciada,
desmoralizada y profundamente debilitada para proyectarse hacia el futuro de la
Nación. A partir del 2003, la voluntad política de revertir esta situación
puede apreciarse en un indicador contundente: la inversión estatal en el área
educativa aumentó de 3,86% del PBI en ese año a 6,47% en el 2011.
En
ese mismo período (2003-2011), para el sistema universitario nacional el cambio
significó un incremento del presupuesto, que ascendió de 1.800 a 14.500 millones de
pesos.
Simultáneamente,
se impulsó la consolidación de la CONEAU como una pieza fundamental para
mejorar la calidad de la educación superior. La evaluación y la acreditación
universitaria se convirtieron en una política de Estado. En este sentido, el
fortalecimiento de la estructura y del presupuesto de la CONEAU implicó sumar
la exigencia de la calidad a la afirmación de la gratuidad, el cogobierno, la
autonomía y la libertad de cátedra.
Nuestro
país cuenta actualmente con un sistema de estándares mínimos que garantiza la
calidad de la formación académica en las instituciones universitarias estatales
y privadas. Mientras el método de ranking, que se promueve en ciertos circuitos
internacionales, profundiza las diferencias entre las instituciones y las
carreras, de primera y de segunda calidad, el sistema de garantías que se logró
establecer en la Argentina trabaja a favor de la equidad y la disminución de
las diversas asimetrías que afectan la calidad institucional y académica.
La
consolidación de la evaluación universitaria fue posible en nuestro país
gracias a tres ejes del modelo de evaluación y acreditación que se implementó.
En
primer lugar, en tanto que en otros países se extienden sistemas de evaluación
y acreditación de carácter voluntario (que profundizan las diferencias entre
instituciones, puesto que se presentan las ya consolidadas), la obligatoriedad
en el nuestro permite que el acceso al reconocimiento académico sea posible
para todas las instituciones, carreras de grado y posgrado, docentes,
estudiantes y graduados.
En
segundo lugar, la acreditación de carreras de grado declaradas de interés
público, lejos de excluir a aquellas que presentan dificultades, las involucra
a través de la elaboración de planes de mejora en el marco del mismo proceso de
acreditación.
Por
su parte, las evaluaciones de la CONEAU son el fundamento para orientar
inversiones directas en áreas prioritarias a través de la Secretaría de
Políticas Universitarias del Ministerio de Educación. Esta forma de análisis de
los programas que define compromisos de mejoras para las
unidades académicas produce, en el mediano y largo plazo, carreras fortalecidas
con diseños unificados y debilidades subsanadas.
Por
el tiempo transcurrido, cabe afirmar que ha nacido, de esta manera, como
garantía de calidad, un sistema de evaluación permanente para las instituciones
universitarias argentinas.
Finalmente,
la constitución colegiada del organismo, la estabilidad y profesionalización
del equipo técnico y la participación de las comunidades académicas en la
figura de los pares evaluadores han permitido la construcción de una noción de
calidad que tiene la virtud de hacer confluir en la evaluación el respeto a la
autonomía y la diversidad de proyectos institucionales.
Los
resultados obtenidos son muy superiores a los esperados: el esfuerzo de cada
integrante de la Comisión estuvo por encima de lo que sus funciones exigían y
el reconocimiento de rectores y decanos nos produce una gran satisfacción, ya
que nos sentimos parte del mismo objetivo: una universidad acorde con tiempos
de cambio y el fortalecimiento de las confianzas mutuas.”13
En cuanto al aspecto académico, La
Acreditación involucraba, además de la modificación de contenidos, para
homogeneizar saberes y competencias y,
actualizarlos según la realidad de los requerimientos manifestados por la
sociedad, una reestructuración del Plan de Estudios.
Si bien, con respecto a los contenidos
se fijaban pautas mínimas, éstas no generaron demasiadas controversias en el
seno del claustro docente y con las autoridades.
La modificación del Plan de Estudio,
en cambio, desencadenó posiciones encontradas entre los distintos actores
(Alumnos, docentes, graduados y autoridades) e, incluso, entre los propios
docentes, los que se desempeñaban cumpliendo funciones académicas en las
Cátedras y los que conformaban los distintos estamentos de la estructura
ejecutiva de la Institución.
Ajustarse a las tendencias impuestas
por la CONEAU, significó la reducción de la duración de las Carreras de 6 a 5
años. El cambio de Plan trajo aparejado, entre otras cosas, la disolución de
asignaturas, la reducción de la carga horaria de otras y la incorporación de
nuevas, de acuerdo con la orientación del perfil elegido. Otro punto importante
fue, la consecuente adecuación de los planes vigentes hasta ese momento,
respecto de los nuevos, con el fin de lograr una transición armónica de los
alumnos que quedaron en medio del cambio, hacia los perfiles e incumbencias
actuales.
Hete aquí que se presenta ante la CONEAU la res. 027/02
CA y 087/02 CS, para la Optimización de los Planes de Estudios correspondientes
a las Carreras de Ing. Industrial e, Ing. Mecánica y, la Complementación del
Plan de Estudios correspondiente a las Carreras de Ing. Industria e Ing.
Mecánica, para los alumnos avanzados en el Plan de 6 años.
En el año 2003, por Res. 433/03 de
la CONEAU se acredita la Carrera de Ing. Mecánica, por tres años.
La misma suerte corre Ing.
Industrial por 6 años, en el 2005, cumpliendo con las exigencias de la Res.
1054/02.
En el año 2006, la CONEAU acredita
la Carrera de Ing. Mecánica, por 6 años.
En principio, la
Universidad es una organización, un sistema social extremadamente complejo,
siendo la UNLZ un claro exponente de esta condición, pero con ribetes que le
son propios y la diferencian de otras instituciones creadas dentro del mismo
marco fundacional.
Entendiéndola como un proyecto
emergente de una época y, teniendo en consideración cada uno de los aspectos
estratégicos, tácticos y las diversas manifestaciones del proyecto social y
educativo universitario conformado por las sucesivas modificaciones, podemos
distinguir en ella un modelo académico, uno estructural y otro
administrativo, coexistiendo desde su
génesis.
El proyecto académico
impulsado por el grupo Taquini procuraba mejorar las condiciones de estudio,
mediante la implementación de medidas técnicas, pero sosteniendoel modelo educativo alemán.1
En contraposición, el gobierno de
facto, intentaba desarticular o al menos, contener la agitación social
manifiesta, también en el estudiantado universitario. El insipiente pensamiento
reformista había sido desplazado por la política de la desarrollada por la
Junta Militar.
El gobierno militar, siguiendo los
lineamientos impuestos desde EE UU, intentaimponer
el modelo universitario americano2, con el fin de descentralizar
y concentrar a los estudiantes en lugares más “controlables”, con una visión
político-estratégica, pero sin conocimiento de la problemática educativa
universitaria.
Estas posiciones encontradas, dieron
cabida a la llegada de los especialistas en educación, que formaron parte de
las distintas comisiones y se ubicaron dentro de los diversos estamentos
creados con el fin, de implementar la política propuesta por el gobierno.
Como hemos visto, las organizaciones
son atravesadas por el contexto sociopolítico imperante y la Universidad de
Lomas recorre sus primeros años en un período social altamente convulsionado.
Es así, que la UNLZ, nace en 1972 y
en el segundo semestre de 1973 comienza su
actividad académica, en edificios prestados por otras entidades educativas
de nivel medio.
“En los comienzos la organización era por
departamentos. Se dictaban tres
carreras de grado: Licenciatura en Comunicación Social (con cuatro
orientaciones), Licenciatura en Administración (con cuatro especializaciones) e
Ingeniería Rural. Cabe señalar que hasta entonces esta última carrera no
existía en el país.
Todas
estas carreras presentaban estructuras curriculares innovadoras y
fueron calificadas deno tradicionales.”14
Así se cumplía con lo especificado en el “Plan
Nacional de Desarrollo y Seguridad 1971 - 1975”, firmado por Lanusse.
Hacia fines del año 1974 se
materializan políticas que disponen la creación de carreras con sesgos más
convencionales, debidas a la presión ejercida por distintos grupos de poder
externos a la Universidad, como las Colegiaturas y los Centros Profesionales o,
las Cámaras Empresariales y los Municipios, tendencia que se ve concretada en
los años siguientes.
Aquí, comienzan las transformaciones
que mutan la estructura por departamentos hacia la deFacultades, más acorde con el modelo
Alemán que proyectaban las autoridades de la UNLZ.
La incorporación de nuevas carreras
y la reformulación de los planes de estudio de las ya existentes, le dan a la
Universidad un nuevo perfil académico decorte
netamente profesionalista3.
En la Facultad de Ingeniería y
Ciencias Agrarias se crean dos nuevas carreras:
Ingeniería
Zootécnica e Ingeniería en Tecnología de Alimentos (que deja de dictarse en 1980).
El plan de estudios de la carrera de Ingeniería Rural es modificado
sustancialmente.
La Facultad de Ciencias Económicas crea la
carrera de Contador Público y se mantiene la Licenciatura en Administración
pero sin las orientaciones existentes hasta ese momento.
En la Facultad de Ciencias Sociales,
se reorganizan las carreras vinculadas al área de Comunicación Social con
orientaciones en Relaciones Laborales, Publicidad, Relaciones Públicas, y
Periodismo. Más tarde estas orientaciones son transformadas en diferentes
carreras de grado.
Además, se crean el Profesorado y la
Licenciatura en Ciencias de la Educación, con dos orientaciones optativas:
Planeamiento Educacional y, Organización y Administración Educacional.
Hacia el final del período se
implementan tres nuevas carreras: Ingeniería Industrial, Abogacía y Licenciatura
en Letras, en el año 1982.
La carrera de Ingeniería Industrial, creada dentro de éste contexto, toma las
características que la UNLZ redefinía para su perfil educativo.
Desde 1983 y hasta la aprobación del
Plan de Estudios por el Ministerio de Educación en 1986, se cambiaron
Asignaturas y contenidos y se le agregó el título intermedio de Técnico
Superior Electromecánico.Dentro del
modelo alemán se afianza el perfil profesionalista.
En 1986, el Plan de Estudios contaba
con una estructura de cátedras, con correlatividades. Otorgaba el título
intermedio al cumplimentar la aprobación de todas las asignaturas de los
primeros cuatro años y, el título de Ingeniero, al completar los dos últimos
años. Como vemos, se encontraba conformada como todas las carreras “duras”
tradicionales. Se consolida la propuesta profesionalista con la creación de la
carrera de Ingeniería Mecánica, en 1987.
En los años sucesivos, los Planes
sufrieron algunas modificaciones de forma, con corrimientos de contenidos entre
Asignaturas y, la supresión del título intermedio.
También se actualizaron los alcances
e incumbencias de las dos carreras, en concordancia con los requerimientos de
las políticas neoliberales, adoptadas por el Ministerio de Educación, que
concebía a las nuevas universidades nacionales como centros de formación de
recursos humanos.
A partir de la decisión estratégica
de presentarse voluntariamente a la Acreditación de la Carrera de Ingeniería
Industrial, los Planes de Estudios son reestructurados completamente.
La reducción de las carreras a 5
años y la disposición de tres bloques curriculares, redoblaron la apuesta del
perfil profesionalista.
La investigación y la extensión, se
desarrollan y expresan fuera del ámbito áulico, en las llamadas “líneas”, tanto
de investigación como de extensión.
Con respecto a la estructura
edilicia, la carrera y luego la Facultad, alquilaron edificios educativos de
nivel medio durante casi 10 años. Bajo éstas condiciones, las actividades de
investigación, extensión y laboratorio, se vieron reducidas a la mínima
expresión.
Los
esfuerzos se concentraron en la transmisión de conocimiento.
Recién en la década de los ’90, la
posesión del edificio propio, permitió desarrollar políticas de gestión que
posibilitaron la construcción de laboratorios donde simular y diseñar los
modelos requeridos para la investigación y/o extensión.
Al comienzo del nuevo milenio, la
CONEAU implementa políticas tendientes al desarrollo
sustentable de la investigación, de las que se hace eco la Facultad de
Ingeniería.
En consecuencia, se ponen en
funcionamiento nuevas líneas de investigación y, se incrementan la
participación de docentes, graduados y alumnos. Además, los avances obtenidos
son llevados a las aulas para el conocimiento y la participación de los
alumnos.
Esta renovada gestión de los
recursos nos acerca a la propuesta del
modelo alemán.
En cuanto al modelo de organización
administrativa adoptado y, utilizando los trabajos de investigación de
Mintzberg como referencia, podemos incluir a lasunidades académicas de la UNLZ, dentro de la clasificación que él
mismo, dio en llamarburocracia
profesional15.
Esta configuración se caracteriza
por la estandarización de las destrezas,
siendo el núcleo operativo la parte clave que las desarrolla.
Su funcionamiento depende de
profesionales (docentes) bien entrenados para realizar las tareas,
entregándoles poder a ellos y a quienes los seleccionan y adiestran (pares con
funciones específicas dentro de la línea media). La estructura es muy descentralizada,
tanto horizontalmente como verticalmente.
Los profesionales trabajan de forma
independiente. Se necesitan pocos administradores de primera línea
(secretarios, jefes de departamentos, etc.) y, mucho personal de apoyo (No
docentes), realizando el trabajo simple y rutinario que los profesionales no
quieren hacer.
Es una estructura
democrática y de gran autonomía; efectiva para organizaciones estables y
complejas como las Facultades.
Podemos entender el funcionamiento
de su núcleo operativo (docentes), si lo consideramos como un repertorio de
programas estándar (un grupo de destrezas que el profesional está dispuesto a
usar), que son aplicados a situaciones predeterminadas, llamadas contingencias,
también estandarizadas.
Este proceso conocido como encasillamiento, exige al profesional
dos tareas básicas; primero, debe clasificar la necesidad del cliente (alumno),
en términos de una contingencia, la que indica que programa estándar usar, diagnostica; y en segundo término,
aplica, o ejecuta, ese programa.
Para adentrarnos en
el análisis del modelo organizacional de la Facultad de Ingeniería, es
necesario definir el marco referencial al que nos circunscribiremos.
Posicionándonos en la sociología y
la psicosociología, optamos por la definición de organización propuesta por
Dey.
“Una organización es un sistema social, en
el que se coordinan racionalmente las actividades que realizan un cierto número
de personas, con la finalidad de alcanzar objetivos comunes y explícitos,
mediante la división de funciones y del trabajo y, con la jerarquización de
autoridad y responsabilidad”.
A partir de esta definición,
enumeraremos los objetivos y elementos que componen el diseño organizativo. De
acuerdo con Juan José Gilli16,
los objetivos del diseño procuran la adaptación del medio interno al
externo (Facultad – sociedad), definiendo la interrelación y las funciones
necesarias para la transformación de los insumos (principalmente alumnos), en
productos terminados (graduados).
Se diseña en base a un método
sistemático. El cambio se facilita con procesos de autodiseño, los que permiten
a los miembros reestructurar la institución.
Los procesos de diseño deben, atender
a la naturaleza sistémica (una modificación puede afectar otros componentes);
ser dinámicos y reiterativos; facilitar el aprendizaje organizacional; tener en
cuenta las metas, necesidades e intereses en conflicto; y permitir ajustes.
El diseño implica la forma en que se
administrarán las transiciones.
El proceso de diseño involucra la estrategia, la estructura, los procesos, la gente y
tecnología. Su éxito depende de considerar a sus elementos como partes de un
todo.
La
estrategia es la guía para el diseño organizacional. Debe tener en cuenta
el desarrollo y la implementación. Preguntas como ¿Qué? (producto o servicio),
¿a quién? (clientes y mercados), ¿por qué? (ventajas competitivas) y ¿dónde?,
(prioridades de productos y mercados), deben ser contestadas.
Es así, que como aspectos diferenciales, nos encontramos
con:
ü La orientación de la
oferta hacia la labor científica y la generación de conocimiento o, la
transmisión de conocimientos para la formación de profesionales y la
preparación de técnicos, define el producto o servicio.
ü Como destinatarios,
debemos considerar tanto a los alumnos, como a los docentes y no docentes, como
clientes internos; además de la sociedad en su conjunto, como clientes
externos, dada la gran difusión de la extensión y la explosión de las carreras
a distancia. Entonces se cubren ofertas de pregrado, grado, posgrado y
capacitaciones específicas. Hoy la calidad de las universidades, está
fuertemente asociada a la cantidad de cursantes y calidad de los posgrados.
ü La implementación de carreras no
tradicionales, la actualización periódica de contenidos y la variedad de
orientaciones, producen ventajas competitivas importantes entre las
universidades vecinas.
ü La ubicación
geográfica de la sede y subsedes es de vital importancia para el crecimiento
progresivo de la matrícula y la posterior inserción y desarrollo de los
graduados.
La facultad identifica sus objetivos, con sus misiones,
convirtiendo a la institución en una organización de múltiple fines, siendo una
mezcla más o menos original de objetivos concretos.
En la implementación, los sistemas y la estructura (¿cómo
realizamos el qué, quién y dónde?) se subordinan a la estrategia.
La estructura
es la disposición de las partes adecuándose a los objetivos, su agrupamiento y
sus relaciones. Si se atiende a la forma de gobierno, depende exclusivamente de
sus miembros, con muy diversos modos de participación de sus claustros.
En cuanto a su esquema de integración, además de la
estructura principal de laFacultad (burocrática y profesional), encontramos en
su interior estructuras matriciales17 y adhocráticas18
de vigencia temporal limitada.
Atendiendo a la relación comunicacional de sus miembros,
encontramos estructuras formales, compuestas por el organigrama y el manual de
funciones; las percibidas como reales, conocidas como presuntas; las
existentes, que son las que se encuentra luego del análisis sistémico; y las
requeridas, que son las que necesita la institución. Todas conviven dentro de
una misma organización. La estructura real es la suma de la formal y la
informal.
La coexistencia genera disfunciones, ineficiencia y
conflictos. La solución es el diseño de la estructura requerida a partir del
análisis de la existente.
El proceso
(enseñanza-aprendizaje), es el conjunto de actividades (curriculares, áulicas,
etc.) que reciben los insumos (alumnos) y crean un producto (graduados). El
diseño de los procesos tiene que ver con la visión de la organización en un
plano horizontal (orientación y tipos de ofertas). La estructura constituye el
marco (por deptos., o facultades). No es posible implementar procesos si no hay
estructuras claramente definidas.
La gente debe
ser ubicada en el lugar en que sus cualidades sean productivas con el fin de
optimizar los recursos humanos. El diseño del sistema debe procurar un
equilibrio entre el aporte, la retribución y la capacidad de cada individuo.
La singularidad y complejidad que posee la estructura de
las facultades se refleja fuertemente en su subsistema psicosocial,
especialmente en los aspectos vinculados con la autoridad y la toma de
decisiones.
Los estudiantes son los destinatarios de la transmisión
de conocimientos. Sus motivaciones, aspiraciones e intereses no son uniformes.
Sesgados por las líneas de aprendizaje seleccionadas y por el papel que sus
estudios representan para su futuro, desarrollan diferentes sistemas de valores
y adoptan distintas actitudes frente a problemas similares. Su permanencia es
transitoria, por lo que su nivel de compromiso no suele alcanzar el mismo grado
de los restantes grupos.
La responsabilidad de participar del cogobierno, genera
en él, un choque de intereses entre su rol de estudiante y su participación en
decisiones institucionales que, en pos de una mayor calidad y excelencia,
imponen mayores exigencias de estudio y dedicación.
En el grupo formado por los profesores, los conflictos surgen de los múltiples roles
que están llamados a jugar y las distintas lealtades y dependencias que esto
genera. Podemos separar los conflictos en
propios o individuales y los que afectan sus relaciones
organizacionales. En el primer grupo, la multiplicidad de tareas (docencia,
investigación, gestión), lo colocan en diferentes situaciones de dependencia
estructural, con objetivos diversos y a veces competitivos entre sí, y en las
cuales muchas veces debe postergar la realización de actividades que le son
caras, para dedicar su tiempo y esfuerzo por las que no se siente atraído.
En este mismo plano se halla el conflicto que muchas
veces debe enfrentar entre su lealtad a la institución en la que trabaja
(local) y aquella que siente por la disciplina en que se desenvuelve y sus
vínculos a través de ésta, con otros centros externos (cosmopolita).
Por otro lado, el grupo que conforma el cuerpo
administrativo se caracteriza por estar sometido a un sistema de autoridad y a
un régimen laboral absolutamente diferente al del cuerpo docente.
Elaboran su lealtad organizacional como en cualquier otra
organización, dependiendo de motivaciones tales como remuneración, estilo de
gestión, satisfacción en la realización de las tareas, etc.
Manejan los circuitos operativos de la gestión,
interactuando permanentemente con los representantes académicos de la gestión
(decanos, secretarios, jefes departamentales), con los cuales poseen una diferente
racionalidad, sustentan visiones distintas de la organización y son
transitorios en sus funciones.
El cuerpo administrativo conforma una burocracia con
cierto nivel de profesionalización en su tarea, que confronta con una
conducción que es absolutamente improvisada en la suya.
Por último, nos referiremos al grupo conformado por los
graduados de la casa, que siendo tal vez, el más heterogéneo de todos,
decidimos diferenciarlo en dos subgrupos, con el fin de lograr una mayor
profundidad en el análisis.
Por un lado, encontramos a los graduados de la casa que,
se insertan en la estructura organizacional o pasan a formar parte del cuerpo
docente. A los conflictos detallados para los profesores, debemos agregarles
los enfrentamientos entre fracciones opuestas en puja por la gestión y, los
generados por las diferencias ideológicas y metodológicas con los ahora pares
docentes, provenientes de otras universidades.
El otro subgrupo, queda delimitado por los graduados de
la casa que, inmersos en el sector privado, se acercan a la facultad con
propuestas de actualización curricular, de perfiles, incumbencias, o con
propuestas de colaboración recíproca con las empresas que representan, con el
sólo fin de retribuir de alguna manera, a la institución por los servicios
prestados. En éste caso, suelen producirse tensiones derivadas por acciones de
rechazo producidas por el statu quo.
El solo hecho de constituir una central de graduados,
magnifica la dimensión de los conflictos.
La tecnología
es el sistema técnico (herramientas) que permitirá transformar la materia prima
en producto terminado.
También aquí, podemos diferenciarlas en “académica” y
“administrativa”.
La tecnología académica (subsistema operativo formado por
docentes), está compuesta por profesionales con una alta calificación, que
realizan su labor en forma artesanal y consecuentemente, con un fuerte nivel de
autonomía.
La relación básica docente-alumno sigue siendo el eje
sobre el que descansa el proceso de enseñanza-aprendizaje.
La tecnología administrativa (subsistema operativo
constituido por los no docentes), cubre todas aquellas tareas de apoyo de
diversa índole que hacen posible el funcionamiento institucional. Se encuentra
sometida a reglas de funcionamiento burocrático, con alta normalización de
procedimientos, comunicaciones y un esquema de división del trabajo y
autoridad.
Un continuo aumento en tamaño y complejidad trae
aparejado una creciente dependencia de los sectores académicos en relación a
los sectores administrativos.
Lo que es necesario destacar es que, ambas tecnologías
poseen lógicas internas y subculturas totalmente diferentes.
Luego de haber desarrollado los componentes del diseño
organizativo, nos posicionamos en una perspectiva
situacional o contingente para, siguiendo sus premisas, elaborar el
diagnóstico operativo.
Esta perspectiva superadora del enfoque sistémico, supone
que el sistema no sólo interactúa con el ambiente, sino que lo influye y es
influido por él.
La “teoría de la contingencia” define como diseño óptimo
a aquel que mejor se ajuste a cada contingencia en particular. Las
características de las organizaciones son variables dependientes del ambiente y
de la tecnología. El ambiente evoluciona de lo simple y previsible a lo
incierto y complejo. La tecnología, puede considerarse tanto una variable
relacionada con los cambios en el ambiente, como un componente del sistema
interno de cada organización en particular.
Mintzberg, precisa la influencia de los factores
contingentes sobre el diseño de la organización. Distingue: la edad y el tamaño
(condiciones propias de la organización), el ambiente, el sistema técnico
utilizado y el poder.
Altschul parte de dos premisas para definir los elementos
críticos que conforman las herramientas necesarias para la elaboración del
diagnóstico operativo.
A. Premisas: “las organizaciones responden a las
necesidades de un entorno” y “toda organización se propone cumplir con objetivos
e incrementar su efectividad.”
El medio ejerce influencia sobre la evolución de las
organizaciones. El entorno es incierto, y provoca incertidumbre en los
responsables. Para sobrevivir y crecer, las empresas apelan a modelos
cambiantes, procurando equilibrar más satisfactoriamente sus recursos. Todo
especialista en organizaciones incorpora
las premisas de la psicología social.
B. Elementos críticos en la elaboración de un
diagnóstico: Se trata de tres familias de preguntas referidas a:
1º. La naturaleza de esta organización.
2º. La relación entre los fines, las metodologías y la
gente que forma parte de esta organización.
3º.
La forma en que se produce la información necesaria para comprender y | resolver las situaciones.
El objeto de la primera serie de preguntas es impedir que
se llegue a generalizaciones inválidas. Caracterizar mínimamente a la
organización específica. Un acercamiento de lo general a lo singular.
Lo general, comprende preguntas que se refieren a todas
las organizaciones. Lo particular, aquello que caracteriza a organizaciones
similares, dentro de la misma localidad. Lo singular se refiere a las
características que la identifican y distinguen de las otras. No hay modelos
puros.
La segunda familia de preguntas se refiere a la relación
entre fines, metodologías y gente, a las formas en que los fines se traducen en
herramientas y a la manera que éstos influyen sobre las personas. Analizan en
qué grado, las herramientas son explícitas o implícitas. Así se podrá
establecer el grado de coherencia entre los fines expresados y las herramientas
vigentes.
Los recursos puestos al servicio de una meta expresan
mucho más que la lectura de ese objetivo.
La tercera familia de preguntas se refiere a la forma en
que se va produciendo la información necesaria para la tarea conjunta entre
consultor y organización. Descubrir los niveles de percepción de la realidad,
para discriminar entre lo que unos creen, otros suponen, terceros desean, y la
realidad acuerda. Estos cuatro niveles de acercamiento a la realidad son:
a. Lo manifiesto, los
documentos oficiales, el debería ser.
b. Lo presunto, los relatos de los
involucrados.
c. Lo real, la definición alcanzada
entre involucrados y especialista.
d. Lo deseado, la organización hacia
la que se quiere tender.
En cuanto a las premisas, la Facultad de Ingeniería nace
en respuesta a las necesidades de un entorno sociopolítico y educativo
nacional, en donde la visión de conjunto de la UNLZ se hace eco de los requerimientos de saberes
y destrezas de los sectores sociales de la zona y de las pujantes condiciones
económicas de la región.
Una vez instituida la unidad académica, reformuló y
redimensionó sus metas, incrementando su efectividad y demostrando gran
adaptabilidad institucional al entorno.
Este escueto análisis de las premisas institucionales de
la facultad, pueden ser ampliadas con la información vertida en el contexto
sociopolítico y educativo de la UNLZ y la Facultad de Ingeniería y, en los
documentos formulados por ambas instituciones, referidos a las misiones y
funciones, que adjuntamos en este trabajo.
Las generalidades
y particularidades de la naturaleza de la Facultad de Ingeniería quedaron
esbozadas en el desarrollo del modelo organizacional de la unidad académica.
La orientación de las ofertas de grado, el alto
porcentaje de carga horaria asignado a la formación práctica en laboratorios y
a la formación experimental, el sistema de ingreso sin examen y la modalidad de
cursada cuatrimestral que, permite dos períodos de inscripción a las carreras,
entre otros, refieren a características que la identifican y distinguen de
otras facultades de ingeniería.
Analizando la relación establecida entre los fines, las
metodologías y el personal de la facultad nos encontramos que la Facultad de
Ingeniería declara como misión, “ser un
motor de desarrollo regional a partir de la generación y difusión de
conocimientos, actitudes y habilidades en el campo de la tecnología, en un
marco de valores éticos”, según consta en la Res. del HCA n° 050/01.
De la misión se desprenden los siguientes compromisos
institucionales.
ü Formar alumnos y perfeccionar graduados, con el fin de lograr
una posición laboral adecuada.
ü Desarrollar políticas de extensión que acerquen la Facultad al
medio laboral, industrial y social.
ü Desarrollar proyectos de investigación que cubran las
necesidades y demandas de la industria y/o sociedad.
ü Capacitar, perfeccionar y entrenar al personal docente y no
docente para el mejor cumplimiento de sus funciones.19
La misión se traduce en dos ejes estratégicos. En primer
lugar, formar ingenieros que cuenten con sólidos conocimientos humanísticos,
científicos y tecnológicos, que se capaciten permanentemente y concienticen de
la importancia del ejercicio de la profesión para con el impacto social,
económico y cultural en la sociedad.
En segundo lugar, formar ingenieros con vocación y
compromiso de contribuir al progreso de la Nación y dispuestos a poner sus
conocimientos al servicio del desarrollo científico, tecnológico y cultural del
país, con calidad y excelencia.
Como metodología para el cumplimiento de los fines, se
implementan las siguientes acciones:
ü La formación y
perfeccionamiento de alumnos, graduados y profesionales, a través de planes de
estudio, actividades de extensión y posgrado pertinentes y actualizados.
ü La vinculación
permanente con las instituciones y organizaciones públicas y privadas de la
región con el objeto de poner a su disposición conocimientos y de dar
prestación de servicios que contribuyan a la función de docencia e
investigación y a la mejora de la comunidad.
ü La generación de
políticas activas con el objetivo de desarrollar sistemas de calidad en todas
sus funciones con el fin de alcanzar la excelencia del servicio educativo que
se brinda.
ü La consolidación de
una planta docente altamente especializada para poner su conocimiento al
servicio de los alumnos y la comunidad.
ü La mejora permanente
de los sistemas de articulación con el nivel medio de enseñanza con el fin de
minimizar la brecha entre niveles para garantizar un mayor nivel de equidad e
igualdad de oportunidades.
ü El impulso a la
investigación aplicada y a la resolución de problemas para contribuir con la
creación de conocimiento y el desarrollo
tecnológico.
El análisis de la normativa vigente permite considerarla
adecuada para el normal desarrollo de las actividades, por lo tanto, las
herramientas explícitas y vigentes establecen un alto grado de coherencia con
los fines expresados.
Para descubrir los niveles de percepción de la realidad
de los diferentes grupos que participan en la institución, se debe recabar la
documentación oficial y contrastarla con los
resultados obtenidos de las entrevistas y cuestionarios realizados a
individuos de todos los grupos. Además, se suelen evaluar otros tipos de
herramientas que el consultor considere relevantes.
En nuestro caso en particular, se recabó la documentación
oficial de la Facultad de Ingeniería y se entrevistó dentro del subgrupo administrativo, al personal de la
Secretaría Académica, formando parte de la muestra la Dirección Académica, las
jefaturas departamentales y algunos integrantes del área que cumplen funciones
de apoyo en los respectivos
departamentos.
Se adjuntan copias textuales de los documentos de la
estructura y funciones de los diferentes órganos de gobierno de las Facultades,
definidos por el Estatuto de la UNLZ y, de las misiones y funciones presentadas
ante la CONEAU y luego de aprobadas, publicadas en la página web
institucional.
Se entrevistaron en forma individual a los responsables
de cada una de las áreas, solicitándosele contesten en primer lugar, una
batería de preguntas personales referidas a la antigüedad en la Universidad, en
la Facultad, en el puesto actual y estudios cursados. En segundo lugar
referidas al conocimiento de la estructura orgánico-administrativo-funcional y
reglamentaciones vigentes. Por último, se le pide que desarrolle los canales
habituales que utiliza para transmitir-recibir la información, desde y hacia
otras secretarías y, dentro de la secretaría, con los otros departamentos. Los
testimonios fueron grabados.
Del análisis de la información recabada, se desprende que
la documentación oficial ha sido actualizada y difundida entre los diferentes
actores, como fuerte política de gestión, en dos períodos fundamentales de la
vida de la institución.
Entre los años 1997 y 2000, la confección y posterior
distribución de los manuales de calidad y, la realización de conferencias,
charlas y debates sobre sus alcances e implementación, fue parte de la
estrategia de los dirigentes para reducir los errores operativos. Los manuales
de misiones y funciones de la estructura política y académica, formaron los
pilares organizacionales que posibilitaron la presentación de la documentación
ante la CONEAU.
El segundo hito en
la estructura formal se produce en 2001, prolongándose hasta la actualidad, con
la redefinición de misiones, funciones y el nuevo organigrama de la planta
funcional, presentadas para la acreditación de las carreras.
Debemos aclarar que el Estatuto de la UNLZ reglamenta la
composición, obligaciones y atribuciones de los órganos de gobierno de las
unidades académicas y éstas, en su carácter de autónomas, fijan sus propios
reglamentos y plantas funcionales, siempre atendiendo al marco referencial del
Estatuto.
En este sentido, la Facultad de Ingeniería define
misiones y funciones para la estructura hasta el nivel de Pro-secretarias e
Institutos, quedando formalmente documentado un organigrama referido al
personal docente afectado a funciones de gestión.
En cuanto a la estructura conformada por las Direcciones,
departamentos, coordinaciones y oficinas, que cumplen funciones de apoyo
administrativo, queda relegada a la clandestinidad documental, no declarada y,
sólo oficializada por la documentación que genera en el trabajo cotidiano,
constituyendo una estructura informal de hecho, aunque formal por derecho.
Al respecto, el reencacillamiento de funciones llevado a
cabo para la implementación del nuevo convenio colectivo de trabajo del
personal No docente y la correspondiente recategorización de acuerdo a las
funciones establecidas para cada cargo, muestran un intento por formalizar
estos segmentos de la estructura. Queda en las autoridades, la voluntad de
oficializarlo en el HCA, para luego agregarlo
al organigrama oficial institucional.
La documentación emitida sigue los lineamientos
transmitidos informalmente de individuo a individuo, cumpliendo con mínimos
requisitos fijados por la Ley de Procedimientos Administrativos y, por
tradición y jurisprudencia, creando desde la informalidad, procedimientos
estandarizados, que al presentarse como efectivos, se transforman en
“formales”.
Por otra parte, los entrevistados reflejan el
conocimiento parcial de la documentación formal, declarando haberla leído en
algún momento o, tenerla como referencia por haber asistido a las convocatorias
de difusión y, sólo conocer con relativa profundidad la correspondiente a su
tarea específica.
En función de los dos puntos anteriores, los diferentes
actores elaboran sus propias
herramientas administrativas y construyen los canales informales de
comunicación que les permiten desempeñarse como prefieren. Esta informalidad
comunicacional obedece a afinidades que responden a lógicas tan disímiles como
parentesco, amistad/enemistad, pertinencias (educativas, culturales, políticas,
etc.), de caracteres, de género, entre otras.
Es importante destacar que la estructura informal, al
actuar en forma paralela a la formal, desencadena conflictos de intereses entre
ambas y entre sus interlocutores, que suelen entorpecer el normal
desenvolvimiento de los procedimientos. La suma de ambas estructuras nos
muestra la real.
La solución a esta problemática, es diseñar la estructura
requerida para la institución a partir del análisis de la existente, la real.
A modo de clarificar el impacto y la magnitud de la
coexistencia de los canales formales e informales, a continuación adjuntamos el
organigrama de la Unidad Académica, mencionando los objetivos de cada una de
sus áreas; la misión, visión y estrategia de la UNLZ y; por último,un
procedimiento específico del área Académica, diferenciando los procedimientos
formales e informales.
La Unidad Académica define los siguientes objetivos para
cada una de las dependencias que la componen.
El
Decano, dirige la administración general de la
Facultad; preside el Consejo Académico de la misma y ejecutar sus resoluciones;
representa oficialmente a la Facultad en todos los actos y comunicados de la
misma; dicta disposiciones sobre el gobierno interior, didáctico, disciplinario
y administrativo de su Facultad, de
acuerdo con las ordenanzas y reglamentaciones vigentes; expide, conjuntamente
con el Rector de la Universidad, los diplomas de las profesiones y grados científicos; autoriza el
ingreso, permisos y certificado de examen con sujeción a las ordenanzas del
Consejo Superior y del Consejo
Académico; nombra y remueve a los empleados y personal de servicio de la
Facultad; acuerda las licencias a los profesores y al personal conforme al
régimen general establecido al efecto; propone al Consejo Académico las
designaciones del personal docente interino, libre y contratado; convoca a los
integrantes de la comunidad universitaria con fines específicos, didácticos o
culturales; convoca al Consejo Académico; propone los llamados a concursos para
la revisión de los cargos docentes y; elabora y hace efectivo el presupuesto de
la Facultad, entre otras.
El Honorable
Consejo Académico, dicta las disposiciones generales sobre el gobierno
interior, didáctico, disciplinario y administrativo de su Facultad; conoce en
apelación de las resoluciones de Decano, en la aplicación particular de las
ordenanzas o resoluciones de carácter general; realiza las adecuaciones a los
Planes de Estudios existentes y elabora los de las nuevas carreras y notifica o
propone, según corresponda al Consejo Superior su aprobación; aprueba, observa
o rechaza los programas de las asignaturas que preparen los profesores;
supervisa la ejecución presupuestaria de los fondos de la Facultad; designa a
los profesores ordinarios y extraordinarios de la Facultad que serán
confirmados por el Consejo Superior; designa, separa o suspende a los docentes
interinos, contratados y libres, a propuesta del Decano; suspende o separa al
Decano; reglamenta la docencia libre y el funcionamiento de cátedras paralelas
de su Facultad; promueve la extensión universitaria, la investigación básica y
aplicada, así con el desarrollo, la vinculación y la transferencia de
tecnología; designa al Vicedecano a propuesta del Decano; establece pautas
adicionales de ingreso, permanencia y promoción de los alumnos; establece un
sistema de evaluación de la calidad académica, a partir de la normativa general
y; aprueba la creación de Unidades pedagógicas internas como: institutos,
laboratorios, seminarios, centros de estudios y departamentos especiales, como
de cursos generales, especiales e intensivos.
Las Comisiones del
HCA, colaboran con el Consejo desarrollando los informes técnicos referidos
a sus incumbencias para su posterior tratamiento.
El Vicedecano,
reemplaza al Decano en caso de ausencia o licencia.
El Instituto de
Investigación Tecnológica y Educación (II&T), busca contribuir al
mejoramiento de la educación formal y profesional, mediante la incorporación de
tecnologías de información y comunicación a los procesos de enseñanza y
aprendizaje.
El Instituto
Tecnológico de Calidad (ITC), vincula capacidades de la universidad con
organizaciones del sector público, social y privado; mediante transferencia de
conocimientos en el campo de las tecnologías de gestión, con énfasis en la
Calidad y en el desarrollo de los Recursos Humanos.
El Instituto
INNOVAR, tiene como finalidad central, contribuir a la mejora de la
competitividad del tejido industrial del Conurbano Bonaerense en particular, y
de la Provincia de Buenos Aires y la República Argentina en general; asistir a
los organismos públicos e instituciones intermedias en el diseño, ejecución y
control de políticas y acciones dirigidas a promover la innovación tecnológica
y estimular el desarrollo de la cultura emprendedora en el contexto local,
regional y nacional.
El Instituto
INCUBAT, contribuye al desarrollo Local, Provincial y Nacional a través del
impulso de una cultura emprendedora y de acciones que estimulen la generación y
crecimiento de nuevo tejido productivo de base tecnológica en la Región Sur del
Conurbano Bonaerense.
La Secretaría
Académica, asiste al Decano en la tramitación, estudio, resolución y
ejecución de los asuntos relativos a la docencia de grado, en la firma de
Convenios con Instituciones públicas y/o privadas en la temática referida al
área académica.
La Pro Secretaria
Académica, Asiste al Secretario Académico en la coordinación y el control
del normal funcionamiento de las actividades académicas.
Las Coordinaciones
de los Ciclos, proponen al Secretario Académico, el plantel docente
responsable del dictado de las Carreras de Grado, además de entender en la
programación y ejecución de censos, de acuerdo a la política fijada por la
Secretaría Académica.
La Dirección
Académica, organiza, distribuye y supervisa las tareas de las distintas
áreas de la Secretaría Académica.
El Dto. de
Admisión y Títulos, Informa, orienta y recepciona la documentación de los
aspirantes para el ingreso a la Facultad y controla las solicitudes de Diplomas
para su posterior tramitación.
El Dto. de Planes
y Programas, administra el archivo de los Planes de Estudio y Programas que
han regido y rigen en la Facultad, sus modificaciones y de las razones que las
ocasionaron.
El Dto. de Alumnos,
atiende las tramitaciones de solicitud de reválidas, pedidos de equivalencias y
pases de otras Universidades, Facultades de la U.N.L.Z. y/o Carreras dentro de
la misma Facultad, además controla todo lo relativo a libros y actas de examen.
La Coordinación de
Laboratorios, es responsable del seguimiento, uso y coordinación de las
actividades prácticas de laboratorio entre las Cátedras y los laboratorios.
La Secretaría
General, ejecuta las directivas impartidas por el Decano, en cuanto a
Relaciones Institucionales se refiere. El titular se desempeña como Secretario
del HCA.
La Dirección de
Despacho, difunde convenientemente los actos resolutivos emanados del HCA y
Entiende en la tramitación de expedientes generados y recepcionados por la
Facultad.
El Dto. de Mesa de
Entradas, atiende en la apertura y archivo de expedientes y trámites
internos además de la recepción, registro y entrega de notificaciones y/o
correo.
La Secretaría de
Investigación, planifica, organiza y ejecuta los Programas de Investigación
de la Facultad de Ingeniería y de formación de Recursos Humanos. Forma,
capacita y propone las designaciones de Investigadores internos y externos,
priorizando dicho objetivo entre los alumnos, graduados y docentes de la
Facultad.
La Pro Secretaria
de Investigación, asiste al Secretario de Investigación. Confección del
Régimen de Concurso para proveer los cargos de Investigadores Ordinarios, Interinos,
Permanentes y/o Transitorios. Entiende, junto a la Secretaría de Extensión, en
la promoción y publicación de los trabajos de investigación en medios
reconocidos del ámbito científico nacional e internacional.
La Secretaría de
Extensión, planifica, organiza y ejecuta los Programas de Extensión.
Informa al Decano y eleva a consideración del Honorable Consejo Académico el
Programa de Extensión que vincule a la Facultad con los distintos sectores
sociales e instituciones públicas y/o privadas, locales y/o regionales,
nacionales e internacionales. Asiste al Decano en la firma de Convenios con
Empresas e Industrias estatales y/o privadas que contemplen el otorgamiento de
pasantías laborales.
La Pro Secretaria
de Bienestar Estudiantil, entiende en la promoción de intercambios con
organismos culturales, deportivos, científicos y educacionales, privados y
estatales, a los fines de realizar eventos de distintas índoles para toda la
Comunidad de la Facultad de Ingeniería. Elabora e instrumenta el Programa de
Desarrollo de Actividades vinculadas con el Claustro de Alumnos.
El Dto. de
Extensión, Organiza y coordina Conferencias, Cursos y todo otro evento que
sea contemplado dentro del Programa de Extensión de la Facultad y todas las
actividades e intercambios científicos y culturales, como Congresos, Jornadas,
etc.
La Secretaría
Económico Financiera, asiste al Decano en la tramitación, resolución y
ejecución de los asuntos relativos a la gestión administrativa-contable y
servicios de la Facultad.
La Dirección de
Presupuesto, interviene en la fijación de objetivos y políticas
administrativas-contables de la Facultad y en la preparación y gestión del
Proyecto del Presupuesto Anual. Asiste al Decano en todo lo referente al
aspecto económico-administrativo de Convenios celebrados entre esta Facultad y
Empresas e Instituciones públicas y/o privadas.
La Dirección
Administrativa, controla lo relativo al cumplimiento de Normas y
Reglamentaciones que rigen la Administración Pública. Interviene en la
administración de los Recursos Humanos de la Facultad.
El Depto. de
patrimonio, fiscaliza el registro y control de los bienes patrimoniales de
la Facultad. Interviene en las cuestiones relativas a servicios generales y
medios de movilidad de la Facultad.
El Depto. de Tesorería,
Asiste a la Secretaría Económico Financiera en lo relativo a la facturación,
pagos y cobranzas.
La Secretaría de
Planeamiento, asiste al Decano en todo lo relacionado con la planificación,
organización y ejecución del Programa de Posgrado de la Facultad de Ingeniería;
proyecta y ejecuta el Programa de Posgrado de la Facultad, priorizando las
demandas de formación de posgrado de alumnos, graduados y docentes, así como
también de los diversos actores socioeconómicos de la región de influencia de
la UNLZ; colabora en la coordinación de las tareas de investigación que se
realizan en el marco del Programa de Posgrado con la Secretaría de
Investigación; entiende en la formación y capacitación del Recurso Humano
dedicado a la docencia de posgrado dentro del ámbito de la Facultad; entiende,
junto a las Secretarías de Extensión e Investigación, en la promoción y
publicación de los trabajos de investigación desarrollados en el marco de las
actividades de posgrado, en medios reconocidos del ámbito científico nacional e
internacional.
El Depto. de Pos
Grado, colabora en la coordinación de las tareas de investigación que se
realizan en el marco del Programa de Posgrado con la Secretaría de
Investigación; estimula la participación de alumnos, graduados y docentes en
las distintas ofertas de posgrado de la Facultad; entiende en la organización
estructural y la gestión académica de las distintas ofertas de posgrado.
Supervisar el Programa de capacitación y perfeccionamiento del recurso humano
dedicado al área de posgrado.
Como se mencionó anteriormente, la misión (objetivos),
visión y estrategia quedan definidas en el Estatuto de la UNLZ y, luego son
relevadas y ampliadas en el Informe presentado ante la CONEAU, para la Acreditación
de sus Carreras.
Ambos textos se
transcriben a continuación.
ESTATUTO DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOMAS DE ZAMORA
FUNCIONES
ARTICULO
1º
La
Universidad Nacional de Lomas de Zamora, con domicilio real en Ruta Provincial
N° 4. km. 2 Santa Catalina, Llavallol, Partido de Lomas de Zamora. Provincia de
Buenos Aires como institución educacional de estudios superiores, con la misión
específica de crear, preservar y transmitir la cultura universal, reconoce
la libertad de enseñar, aprender e investigar y promover la formación, plena
del hombre como sujeto y destinatario de la cultura.
En
tal sentido organiza e imparte la enseñanza científica, humanista, profesional,
artística y técnica contribuye a la coordinación de los ciclos de Educación
Inicial, de Educación General Básica, Polimodal, Superior y de Posgrado, para
la unidad del proceso educativo; estimula las investigaciones, el conocimiento
de las riquezas nacionales y los sistemas para utilizarlas y preservarlas y
proyecta su acción y los servicios de extensión universitaria hacia todos los
sectores populares.
ARTICULO
2º
Conforme
a las leyes vigentes, otorga títulos habilitantes para el ejercicio profesional
por los estudios cursados en ella; asimismo confiere grados académicos y
certificados extra curriculares.
ARTICULO
3°
En
virtud de su autonomía se da su Estatuto, elige sus autoridades, designa o
contrata su personal y se vincula con otras Universidades e Instituciones
Nacionales o extranjeras para el mejor cumplimiento de sus fines y administra su
patrimonio.
INFORME DEFINITIVO DE AUTOEVALUACIÓN ANTE CONEAU
MISIÓN Y FUNCIONES
El artículo primero del Estatuto permite
identificar que la misión específica de la UNLZ es: “crear, preservar y
transmitir la cultura universal”, reconociendo “la libertad de enseñar,
aprender e investigar” y promoviendo “la formación plena del hombre como sujeto
y destinatario de la cultura”.
En este mismo artículo y en los subsiguientes se
estipulan las funciones, estableciendo que la Universidad “organiza e imparte
la enseñanza científica, humanista, profesional, artística y técnica;
contribuye a la coordinación de los Ciclos de Educación Inicial, de Educación
General Básica, Polimodal, Superior y de Posgrado, para la unidad del proceso
educativo; estimula las investigaciones, el conocimiento de las riquezas
nacionales y sus sistemas para utilizarlas y preservarlas y proyecta su acción
y los servicios de extensión universitaria hacia todos los sectores populares”.
La Universidad otorga títulos habilitantes para
el ejercicio profesional por los estudios cursados en ella, confiere grados
académicos y certificados extracurriculares. De acuerdo a lo anterior, la
misión de la Universidad es la de contribuir a la articulación de todos los
niveles del sistema educativo, intervenir en investigación a través de su
promoción y desarrollo, con inclusión del otorgamiento de becas, en la
extensión de sus conocimientos teóricos y prácticos a todos los sectores
sociales, favoreciendo la participación de la familia, los valores democráticos,
la igualdad de oportunidades, garantizando la gratuidad de la enseñanza
pública, y ejerciendo los principios de autonomía y autarquía.
En síntesis, en el informe de autoevaluación se
destaca que el mandato fundacional de la UNLZ se instituyó sobre dos ejes que
constituyen su identidad:
- La
formación de profesionales que puedan desempeñarse de forma adecuada en su
campo laboral, con la profundización de las capacidades incidentes en la
representación y transformación de la realidad;
- La
vinculación co-productiva con la comunidad mediante el aporte del
conocimiento.
En el
artículo cuarto se establece que la Universidad está compuesta por centros de
enseñanza, investigación y creación, es decir, por facultades, institutos,
escuelas superiores, colegios y otros establecimientos así como organismos de
acción social y extensión universitaria.
En cuanto al análisis procedimental de un trámite
específico del área, el equipo determinó
la evaluación del procedimiento para la
solicitud, emisión y otorgamiento de diplomas. Como estrategia de abordaje,
se plantearon tres etapas documentales. En la primera, se entrevistó a la
persona a cargo del Departamento de Admisión y Títulos, solicitándose nos
esquematizara el diagrama de flujo (tránsito) del procedimiento elegido y, nos
documentara por escrito la descripción de los actos administrativos
correspondientes.
En la segunda etapa evaluativa, luego de capacitarse con
herramientas para desarrollar el análisis
de los procedimientos administrativos, se le requiere que construya el cursograma literal del procedimiento de
Títulos y, comparándolo con el primero, desarrolle un análisis minucioso de los
actos administrativos formales e
informales.
Por último, la terceraetapa refiere a la formalización del procedimiento de Títulos,
ya corregido, en base a la normalización de su representación gráfica, aplicando las normas IRAM
correspondientes.
Primera etapa
Procedimiento para la solicitud, emisión y otorgamiento de Diplomas
Este procedimiento es elegido porque
genera un expediente (solicitud de Diploma), donde se registran, procesan y se
evalúan todos los datos del alumno, involucrando varias dependencias internas y
externas. La Jefa del Depto., describe sus pasos de la siguiente manera.
“El trámite comienza cuando el alumno llega a la
ventanilla a solicitar las planillas para iniciar el trámite de Diploma, cuando
se le entrega, también se le da una explicación de cómo llenarla, nombre
completo de la carrera y que tiene que ser con letra clara y legible para luego
poder comunicarle la fecha de entrega.
Una
vez completada la solicitud, el alumno debe hacerla firmar por la Biblioteca
Central, el Dto. de Tesorería de la Facultad y hacer una copia del comprobante
de pago. Con toda la documentación regresa al Dto. de Admisión y Títulos en el
cual se controla que el formulario este bien completo y se verifica que el
legajo personal del alumno tenga toda la documentación necesaria.
Con
toda la documentación verificada se remite la Solicitud de Diploma junto a la
copia del comprobante de pago para la apertura del correspondiente Expediente,
paralelamente se emite una ficha de seguimiento académico para controlar que
las calificaciones asentadas en los Libros de Actas de Examen Final coincidan con
lo escrito en la ficha. De ser necesario se harán los procedimientos para la
rectificación de: los datos filiatorios del alumno, firma de docentes o
procedimiento especial.
Cuando
ya fue caratulado como expediente se eleva a la Secretaría Académica de la
Facultad, quien pondrá en marcha el proceso de control y verificación girando
el trámite al Dto. de Admisión y Títulos, el que una vez hecha la auditoria
hará el informe por escrito, incorporará una copia de la ficha de seguimiento
académico y remitirá nuevamente a la Secretaria Académica, quien elaborará un
informe al Decano con los datos filiatorios completos, lugar y fecha de
nacimiento, promedio general, nombre y fecha de aprobación de la última materia
aprobada.
El
Decano aprueba mediante un acto resolutivo, el expediente con los informes
correspondientes y las copias debidamente certificadas se giran a la Secretaria
Académica de la Universidad, junto a la ficha de seguimiento académico original
y el legajo personal del alumno completo.
La
Secretaria Académica de la Universidad derivará el expediente a la Dirección
General de Admisión y Títulos, la cual emitirá en su informe la supervisión
integra de las Actas de Exámenes originales y que las resoluciones inherentes
coincidan con lo resuelto por la facultad, el control de firmas obrantes en el
trámite, control de datos filiatorios y si cualquier aspecto informado por la
Facultad y lo observado por la Dirección General de Admisión y Títulos no
coincidiera, quedara sujeto a los procesos de corrección vigentes. De cumplirse
todo se gira a la Secretaria Académica de la Universidad para su notificación y
está lo remite a la Secretaria Académica de la Facultad.
La
Secretaria Académica de la Facultad toma conocimiento de lo actuado y somete la
aprobación del expediente al tratamiento del Consejo Académico con fundamento
en lo actuado.
Una
vez elaborada le resolución de aprobación del consejo Académico, se adjunta al
expediente una copia certificada y se gira a la Secretaria Académica de la
Universidad para continuar con el trámite, está lo remitirá a la Sub Secretaria
de Asuntos Jurídicos para que dictamine sobre la formalidad y procedimiento
plasmados en el trámite. Si el dictamen es favorable se remite a la Secretaria
general para la Resolución Rectoral y su suscripción a través de la Dirección
de Despacho. En caso que se observe algún aspecto que lo amerite el trámite
volverá a la Secretaria Académica de la Universidad contando con el informe
observado y los pasos a seguir para continuar el trámite.
Cuando
la Resolución Rectoral está registrada, la Secretaria Académica de la
universidad, a través de la Dirección General de Admisión y Títulos
confeccionara el Diploma, el cual será diseñado con formato uniforme para toda
la Universidad. Será firmado por el rector, el Decano de la Facultad, el
Secretario Académico de la Universidad, el Secretario Académico de la Facultad
y el Graduado. Contará con los datos filiatorios el graduado, lugar y fecha de
nacimiento, fecha de graduación, título otorgado y fecha de resolución de
expedición.
La
Facultad y la Secretaria Académica de la Universidad podrán disponer de
requisitos adicionales, siempre que no supriman o modifiquen algo de lo
pautado.
El
personal del Rectorado de la Universidad será el encargado de llevar a legalizar
el diploma al área que el Ministerio indique.
La
Secretaria Académica de la Universidad será la encargada de entregar los
diplomas en el Acto de Colación y de hacer el registro de firma del
solicitante. En caso de no concurrir al Acto de Colación se retirará el diploma
personalmente en la Dirección General de Admisión y Títulos.
El
Acto de Colación es un acto formal en el cual el Decano le entrega al graduado
el diploma y puede venir acompañado por familiares y/o amigos.
Si
bien la Solicitud de Diploma es un procedimiento en todos sus procesos formal,
se pueden filtrar pequeños procesos informales, dependiendo de las relaciones
inter personales que cada individuo tenga dentro de la organización, si en
alguna parte del proceso hay alguna corrección o rectificación de cualquier
tipo, se comunica informalmente para ir preparando la documentación necesaria y
no demorar más de lo necesario el expediente. Como ejemplo práctico,
rectificaciones menores, tales como algunas décimas de diferencia en el
promedio entre lo informado por la Secretaria Académica de la Facultad y lo
promediado por la Dirección General de Admisión y Títulos, se notifica a la
Secretaria Académica de la Facultad y si está de acuerdo se gira directamente
al Consejo Académico y no es necesario rectificar el informe y que vuelva a la
Dirección General de Admisión y Títulos para su notificación y retorne a la
Facultad para ser tratado por el Consejo Académico y pueda proseguir el trámite”.
Segunda etapa
En ésta fase del análisis, se
requiere a la responsable del área que aplique los conocimientos adquiridos para
el análisis de procedimientos administrativos y realice un gráfico de
secuencias del procedimiento anteriormente descripto. En este caso en
particular, realiza una variante de los cursogramas multicolumnares, denominado
comúnmente, cursograma literal, dado
que facilita su uso por parte de los usuarios, al no requerir ningún
conocimiento previo respecto a la diagramación. Su construcción se sustenta en
la estructura columnar y respeta las
pautas de diseño seccional, exponiendo el
procedimiento literalmente sin utilización de simbología.
De la comparación analítica
entre ambos diagramas, la Jefa del Departamento sintetiza a continuación los estadios formales e informales,
descubiertos en el procedimiento de solicitud, emisión y otorgamiento de
Diplomas.
“Los
pasos formales del trámite se desarrollan en la siguiente secuencia:
El interesado completa la Solicitud
de Diploma original por triplicadopues, tienen carácter de declaración jurada.
Debe pegarleuna foto a cada solicitud y llevarlas a la Biblioteca Central de la
Universidad para que corrobore si es socio o no de la misma y, de cumplirse la
primera condición, verificar si adeuda o no libros o posee multas
impagas.Luego, debe pasar por el Departamento de Alumnos para que intervenga
respecto de las sanciones disciplinarias, para luego abonar la tasa
correspondiente en el Departamento de Tesorería; cada oficina debe fechar,
firmar y aclarar la firma correspondiente (las cuales están registradas en la
Dirección General de Admisión y Títulos del Rectorado). Una vez finalizado el
trámite en la Tesorería, debe realizarle una fotocopia al comprobante de pago, para
finalizar el trámite presentando en Mesa de Entradas, las tres solicitudes originales
y la fotocopia del comprobante de pago, con el fin que se realice la apertura
del expediente.
Una
vez que Mesa de Entradas caratula el trámite como Expediente, lo gira a la
Secretaria Académica. Está toma conocimiento y lo remite al Departamento de Admisión
y Títulos para su verificación, control y la correspondiente consecución del
trámite.
Informalmente,
con el fin de lograr mayor celeridad en el procedimiento, el alumno completa
las tres solicitudes por original, pasa por la Biblioteca Central, abona en
Tesorería y saca la fotocopia del comprobante de pago, dejando toda la
documentación en el Departamento de Admisión y Títulos, el cual comprueba que el
legajo se encuentre completo, que la totalidad de las materias se encuentren rendidas
y volcadas en la correspondiente ficha académica y, por último, que no cuente
con sanciones disciplinarias, para luego llevar la documentación a Mesa de Entradas, para
que ésta, realice la apertura del expediente”
Tercera etapa
Aquí, luego del
análisis de las formalidades e informalidades del procedimiento, se busca la formalización
del procedimiento de Títulos, con
el fin de documentarlo para la posterior inclusión en la elaboración del manual de procedimientos administrativos y
utilizarlo como herramienta para la transmisión inequívoca de la ejecución de
la rutina entre empleados.
Para su construcción,
se utilizaron las siguientes normas IRAM.
Número
|
Título
|
Observaciones
|
|
IRAM 34501
|
Procedimientos administrativos.
Técnica para la representación gráfica.
|
Fecha de entrada
en vigencia: 05/10/1984. Estado: Anulada. Reemplazada por IRAM – ISO 5807/2009.
|
|
IRAM
34502
|
Procedimientos administrativos.
Técnica para la representación gráfica.
|
Fecha de entrada
en vigencia: 06/09/1985. Estado: Anulada. Reemplazada por IRAM – ISO 5807/09.
|
|
IRAM
34503
|
Procedimientos administrativos. Lineamientos generales
para el diseño de formularios para la representación gráfica.
|
Fecha de entrada
en vigencia: 1974.
Modificación:
1978.
Fe de Erratas:
1980.
|
|
IRAM –
ISO 5807
|
Procesamiento de la información. Símbolos para la
documentación y convenciones aplicables para diagramas de flujo de datos,
programas y sistemas, gráficos de redes de programas y recursos de sistemas.
|
Fecha de entrada
en vigencia: 15/09/2009.
|
Como corolario al análisis expuesto para el procedimiento
elegido y, en base a la información recabada de manos de la jefatura
departamental, podemos inferir que:
I.
Los controles reflejan la naturaleza y las necesidades de la
actividad, dado que reflejan la función que van a desarrollar y cumplen
con las necesidades legales de la ley de procedimientos administrativos.
II.
Los controles indican rápidamente las desviaciones. El procedimiento
informal proporciona rápidamente un control del procedimiento del tipo ex-ante,
de protoalimentación o a priori, que
agiliza de manera sustancial la presentación formal, ya que evita los errores
del ingreso de la documentación en la oficina de Mesa de Entradas y la
consabida demora, permitiendo el curso fluido del trámite por las dependencias correspondientes.
Además, se realizan varios controles del tipo durante, concurrente
o concomitante y por último, un control ex-post, de retroalimentación o
a posteriori, antes de archivarse el expediente.
III.
Los controles miran hacia adelante y, aunque el control
ideal es instantáneo y en los hechos administrativos existe un período de
tiempo entre la desviación y la acción correctiva, en casi todos los puntos
estratégicos de control del procedimiento, la corrección es realizada en tiempo
y forma, minimizando las demoras.
IV.
Los controles no señalan las excepciones en los puntos
estratégicos. Si bien, en el desarrollo informal de los pasos
administrativos se internalizó la ponderación de las desviaciones, ya sea por
jurisprudencia o transmisión de experiencias personales, no se documentan formalmente.
V.
Los controles son claramente objetivos, en concordancia con
los requerimientos de la ley de procedimientos administrativos.
VI.
Los controles demostraron ser flexibles, al no tener que ser
reemplazados durante los cambios realizados en el proceso, durante las
diferentes etapas evaluativas de la Unidad Académica.
VII.
Los controles reflejan el modelo de la organización, en tanto el proceso
es verificado por las jefaturas y la dirección académica (personal del staff de
apoyo, no docente), y por el Secretario Académico, el Secretario General y el
Decano de la Facultad (Estructura ejecutiva, responsable de la gestión).
VIII.
Los controles son económicos, ya que son
realizados por el mismo personal que efectúa el procedimiento administrativo y
no se requiere ni de tiempo ni equipamiento extra. Podemos inferir que los
controles se adaptan a la función y al
tamaño de la organización.
IX.
Los controles son comprensibles, ya que se basan en
el simple hecho de corroborar la existencia o no de la información relevante y
pertinente a cada paso en cuestión, por lo que el significado de los datos
relevados, comunica inequívocamente al ejecutivo, para que pueda resolver de
acuerdo al estado de la documentación.
X.
Los controles indican una acción correctiva, quedando
explicitadas en los distintos diagramas analizados oportunamente.
Conclusiones
En este punto se procura dejar identificados sintéticamente los
aspectos que en mayor medida complejizan y dificultan la gestión de la Facultad.
Ante todo, es necesario aclarar que se debería haber extendido
el muestreo a todos los grupos pertenecientes a la Facultad de Ingeniería
(autoridades, docentes, alumnos, graduados y no docentes). La falta de tiempo y
la escasez de recursos administrativos condicionaron éste trabajo.
Aunque la heterogeneidad de la institución torna inviable la
clasificación estricta en un único modelo organizacional, dado que podemos
encontrar en ella, como hemos mencionado anteriormente, coexistiendo, características de modelos académicos como el Napoleónico,
el alemán y el americano, administrados principalmente por una estructura burocrática profesional,
conviviendo con otras de características matriciales
y/o adhocráticas; pudimos
identificar las siguientes fortalezas y debilidades.
En su génesis el modelo alemán y la burocracia profesional son
estructuras descentralizadas y democráticas, encontrándose una difusión del
poder en forma horizontal y vertical. Esta cualidad muta constantemente, debido
a la gran vulnerabilidad que exhibieron las Universidades creadas desde los
´70, en un tiempo apremiado por los acontecimientos pero, sin contar con los
recursos suficientes para su ulterior desarrollo.
La debilidad de la Universidad generó mayor vulnerabilidad a las
orientaciones político-educativas de sus Rectores, los que cambiaron al ritmo
de las sucesivas intervenciones de gobiernos civiles y militares; también
fueron presionadas por las asociaciones profesionales locales, e impulsaron
nuevas carreras en las que pudieran incluir a sus miembros. En algunos casos,
relegaron parte de su misión original e incorporaron estructuras académicas más
ligadas a las carreras tradicionales y a las facultades profesionales, lo que
resultó en una vuelta al modelo napoleónico.
La expansión de la enseñanza y la investigación universitarias
hacia nuevas áreas del saber, promovieron una mutación de sus fines. Mientras
la investigación y la enseñanza continuaron siendo sus principios centrales, la
prestación de servicios desplazó a la dimensión cultural (Sousa Santos, 1995:
227)
En los ´80, el modelo neoliberal infiltra los conceptos del
mercado en la Universidad, individuo,
competencia, eficiencia y descentralización. El modelo estructural americano,
comienza a apoderarse del modelo académico, siguiendo los lineamientos
impuestos por EE.UU, para los países subdesarrollados de América del Sur.
Otra característica
positiva, es la autonomía. Aquí cabe la salvedad de distinguir dos tipos de
autonomía. La autonomía institucional, de puertas hacia afuera y, la
organizacional, propia de la estructura interna.
En el primero de los casos, la dependencia del poder político de
turno, para el logro de una mejor distribución del presupuesto nacional, la
transforma más en autárquica que autónoma, condicionándola a buscar dinero en
distintos convenios con terceros, no siempre beneficiosos.
En lo referente a la organización, Tanto los docentes
(profesionales), como los no docentes
(staff de apoyo) reciben constantemente responsabilidades que suelen motivarlos,
permitiéndoles perfeccionar sus destrezas,
sin interferencias.
Entre las debilidades, podemos decir que es tedioso corregir las
diferencias de nivel académico de los docentes. Los responsables de la gestión (también docentes), no desean
situaciones conflictivas con los pares, que en muchos de los casos, los
llevaron a esos puestos de gestión, pero pueden equilibrar el nivel académico
“forzando” capacitaciones.
El sistema decisional de las Universidades, se halla fuertemente
compartimentado, con una gran difusión del poder decisorio y con una gran
demanda de consenso para todo tipo de decisiones.
La autonomía coexiste con sistemas de selección de dirigentes
bastante aristocratizantes y oligárquicos, con vetas de autoritarismo, que la
ponen permanente en conflicto con la democracia.
El personal directivo debería rotar periódicamente, pero en la
Facultad en particular, opera la “ley de
hierro de las oligarquías”, que hace que sus dirigentes se perpetúen en sus
roles a pesar de las formalidades estatutarias para su recambio. Esto
constituye un dato de la realidad que no debe perderse de vista y que complica
enormemente la gestión universitaria.
También encontramos problemas de coordinación entre los
profesionales y/o en la relación con el staff de apoyo. El subsistema operativo
formado por los docentes, está compuesto por profesionales con una alta
calificación, que realizan su labor en forma artesanal y consecuentemente, con
un fuerte nivel de autonomía, que los hace reacios a la intervención o colaboración
de otros docentes. Por otra parte, el cuerpo administrativo conforma una
burocracia con cierto nivel de profesionalización en su tarea, que confronta
con una conducción que es absolutamente improvisada en la suya.
Además, el cuerpo docente
presenta problemas para la innovación por el rechazo de los profesionales a
trabajar de manera cooperativa entre ellos.
Otra característica negativa es que la estratificación de la
cadena de poder suele pasar por alto necesidades de sus integrantes, cualquiera
sea su cuerpo, e incluso necesidades de la organización misma.
En cuanto a los postulados de la Reforma del ´18, nos
encontramos con que los avances logrados desde ese momento, después del golpe
militar de Onganía, quedan cercenados y luego de la vuelta a la democracia se
reivindican en forma parcial.
Podemos identificar en la actualidad implementadas la
erradicación de la teología; la diversificación de las modalidades de
formación; la realización de concursos por oposición y la gratuidad de la
enseñanza. Por el momento, la institucionalización del cogobierno es sólo un
intento y la implementación de la autonomía, como explicamos anteriormente, es más
discursiva que real.
“La polémica sobre los
alcances de la reforma continúa abierta. En este marco, sigue vigente la
necesidad de que nuestras universidades y sus jóvenes, se comprometan
masivamente con la producción de conocimiento socialmente relevante y con la
construcción de un país industrial, soberano y con justicia social”20(Aritz Recalde, 2010)
Propuestas
Aquí pretendemos formalizar un aporte que tienda a superar o al
menos, disminuir los inconvenientes señalados y permita implementar
correcciones que conduzcan a una mejor gestión de la Facultad.
Ahora bien, comencemos por el principio. ¿Cómo recuperar (o
quizás como construir) el sentido de la universidad pública no ligada a la
lógica del mercado ni a la del estado? Juan Carlos Portantiero sostiene que “quizás no haya otra institución en que se
hable más de la necesidad de cambios sociales que en el discurso universitario,
pero a la vez, pocas son las instituciones más resistentes al cambio que la
universidad, más persistentes en la terquedad de poner en cuestión sus
estructuras políticas, administrativas y pedagógicas”21 (2001,
pág. 85).
Las transformaciones han venido siendo impulsadas
fundamentalmente, desde fuerzas o movimientos políticos extramuros del ámbito
académico, que promovían proyectos políticos e intelectuales propios.
Para Adriana Puiggrós22,en
nuestro país hubo al menos, tres generaciones jóvenes que empujadas por el
derecho a imaginar un futuro mejor, impulsaron transformaciones profundas en la
universidad Argentina: la generación liberal de 1837; la generación reformista
de 1918 y la generación revolucionaria de 1973, generando los lineamientos de
lo que Tellez23 dio en
llamar la idea moderna de universidad. Nosotros podríamos decir que en los ´90,
aparece una fuerza transformadora que impulsará profundas reformas, vinculada a
la ola neoliberal instalada en la región, que fractura los referentes
epistemológicos y axiológicos del concepto moderno de universidad. La pone en
crisis.
Para recuperar estos referentes, es condición sine qua non recuperar la autonomía en la definición de
valores y objetivos desde dentro de las Unidades Académicas.
La crisis aparece explicitada y narrada en términos
institucionales, que sin embargo, condensan diversos conflictos vinculados a la
gobernabilidad, al lugar de la política, la ciudadanía, la función social, la
autonomía, la libertad de cátedra, entre otros, todos ellos, conflictos y
contradicciones que van más allá de la institución.
Se deben recuperar formas de pensar, discursos no hegemónicos
vinculados a los sujetos universitarios, las prácticas y sus regulaciones, que
sin duda vienen desde el movimiento reformista y aún hoy siguen presentes,
encontrándose (muchas veces), acallados por la potencia ideológica del discurso
único neoliberal.
Nos referimos a la construcción social y colectiva tanto de la
crisis como de las respuestas, la manera en que se van gestando explicaciones,
justificaciones, propuestas y contrapropuestas, tanto ideológicas como
políticas al modelo neoliberal de la Universidad, a través de propuestas
puntuales, financiamiento o formas de legitimación de los dispositivos
instaurados para la evaluación, entre otras.
Para Bonaventura de Sousa Santos24, la crisis institucional, es resultado de la
contradicción entre la reivindicación de la autonomía en la definición de
valores y objetivos y la presión constante y creciente para someterla a
criterios de eficiencia y productividad de naturaleza empresarial.
Una perspectiva que considere a la Universidad, no sólo desde el
punto de vista de la economía, sino también desde el punto de vista de la generación propia de políticas con el
fin de devolverle a la sociedad parte del esfuerzo que le permite seguir siendo
pública y gratuita, desarrollando conciencia de solidaridad social.
Se deben recuperar los
ejes que nos proporcionaban identidad
organizacional:
ü La misión cultural, para preservar y
difundir los valores de la sociedad de su tiempo. Formar antes que informar.
ü Búsqueda desinteresada
de la verdad provisional, construida por los científicos, en la
frontera del conocimiento además de trabajar sobre temas de transferencia y desarrollo
tecnológico acordes a los problemas de la Nación.
ü La capacidad para aceptar
y procesar el disenso.
ü La jerarquización del
saber, la única autoridad que se considera legítima es la que surge del
conocimiento y/o del dominio científico. La aristocracia del conocimiento
debiera respetar la jerarquía científica, pero diferentes coaliciones,
circunstanciales, no respetan este rasgo.
ü Proteger la autonomía
universitaria de los agentes que pueden colonizarla.
Por lo tanto:
ü La función del sistema
educativo (Universidad incluida), es principalmente formar al ciudadano, siendo
complementaria la formación del trabajador eficiente. Es más, la formación de
un ciudadano crítico implica algunos elementos que pueden no agradarles a los
dueños de las empresas.
ü Las necesidades de la
Nación no se reducen sólo a las de obtener conocimiento para las empresas. Las
ciencias sociales y humanidades son necesarias si queremos tener una Nación y
no tan sólo un conjunto de productores y consumidores.
ü La educación debe
ayudar al ciudadano a conseguir empleo, pero en un marco más general de
vinculación entre educación y trabajo. El reduccionismo “empleísta” tiene su
peor expresión en las pasantías que ofrecen algunas empresas, donde el alumno
es utilizado como mano de obra barata, para realizar tareas mínimas y
rutinarias que poco y nada aportan a su formación.
Reencontrarse con el
pensamiento crítico reformista depende, compartiendo con Paulo Freire, de la
concienciación, “el despertar de la conciencia, un cambio de mentalidad que
implica comprender realista y correctamente la ubicación de uno en la
naturaleza y en la sociedad; la capacidad de analizar críticamente sus causas y
consecuencias y establecer comparaciones con otras situaciones y posibilidades;
y una acción transformadora.”27
Desde el punto de
vista organizacional, se debe avanzar sobre la democratización de los órganos
de gobierno con medidas que limiten la permanencia de los funcionarios en los
cargos legislativos y ejecutivos, en no más de dos períodos, reglamentando
capacitaciones obligatorias en el área de gestión, para éstos últimos.
El mayor conocimiento
de las herramientas de gestión, fortalecería la cadena vertical de poder
(docente con funciones de gestión y docentes con funciones académicas).
La capacitación
programada y contante de los no docentes mejora la eficiencia y el desempeño de
sus funciones.
Se debe incluir a los
no docentes en los órganos de gobierno, en igualdad de condiciones que los
otros claustros. El gobierno debería ser cuatri-partito e igualitario.
El claustro de
graduados no debería conformarse con los docentes auxiliares, sino con los
graduados que se desempeñan en el sector privado, enriqueciendo con su visión,
el espectro discursivo de la Facultad. .
Debe mejorarse la
relación de docencia/exclusividad, para lograr una mayor identificación del
cuerpo docente con los fines de la Facultad. Mientras los docentes se preocupan
por su desarrollo profesional, la Facultad debe preocuparse por que se
interesen y capaciten para mejorar la
calidad académica de la formación que imparten, en un contexto que demanda de
los docentes, trascender su mero rol de transmisores de información, para
comprometerlos en agentes formadores de la juventud. La carrera docente es el
mecanismo idóneo para lograr la normalización de habilidades necesaria.
En cuanto a los
canales de información, es necesario aumentar la interrelación e
interdependencia de los subsistemas, incentivando y desarrollando las
relaciones sinérgicas y simbióticas, por sobre las superfluas o de control.
Aplicando estrategias
para que las personas desarrollen en mayor medida, actividades ligadas con sus
aptitudes y, reorientando sus actitudes hacia fines comunes y actuales, se
contribuye a la cohesión de la ideología del grupo que conforma el subsistema,
además de suavizar la imagen de la ideología dominante, con la generación de
múltiples y variados procesos de legitimación de la autoridad.
En tanto se plasme lo
ante dicho, a nivel organización, se manifiesta, aunque de forma implícita, una
modificación del llamado “contrato psicológico”, donde el individuo transfiere
a la organización, mediante los canales formales y/o informales, deseos y
expectativas propias, que espera que la misma cumpla. De la misma manera, las
relaciones interpersonales refuerzan las estructuras vinculares primarias,
pudiéndose pautar vínculos positivos, como la solidaridad, por sobre los
negativos, como la rivalidad.
Es indudable que,
quedan muchos conceptos por desarrollar y hace falta conminar a representantes
de otros claustros, posiblemente con ópticas diferentes, pero con la firme
voluntad de mejorar la Facultad, para transformar las utopías, de espejismo de los
soñadores en horizonte de los visionarios.
Citas de textos y referencias bibliográficas
ü Sara Finkel.“Crisis de acumulación y respuesta”
Madrid, Revista de Educación Nº 283, 1987.
Pág. 21. (1)
ü James Petras. Argentina: El significado del golpe de estado de 1976. Ver archivo
Web, en Word. (2)
ü Ashford, Davies. Diccionario del pensamiento
conservador y liberal. Nueva Visión, 1992. (3)
ü Norma Paviglianiti. “Ciudadanía y educación” Revista
Argentina de Educación Nº 24, 1996. (4)
ü Ana María Ezcurra. ¿qué es el neoliberalismo? Buenos
Aires, Lugar IDEAS, 1998. (5)
ü Pablo Gentili. Proyecto neoconservador y crisis
educativa. Buenos Aires, CEAL, 1994. (6)
ü Coraggio-Torres. La educación según el Banco
Mundial. CEM Miño y Dávila, 1999. (7)
ü Félix Rasco y otros. Escuela pública y sociedad
neoliberal. Madrid, Miño y Dávila, 1999. (8)
ü La reconversión de la Universidad pública. Pág. 93.
(9)
ü La reconversión de la Universidad pública. Pág. 91.
(10)
ü La reconversión de la Universidad pública. Pág. 93.
(11)
ü BM. Report 13935–AR. Cita de Daniel Cano. El FOMEC:
Santa Fe, CEPRU, 1995. Pág. 309 25. (12)
ü Prólogo de la Memoria 1996-2011, de “la CONEAU y el
sistema universitario argentino”. (13)
ü “breve reseña histórica”, Informe Final de
Evaluación Externa de la Universidad Nacional de Lomas de Zamora. (14)
ü Henry Mintzberg, “Diseño de Organizaciones
Eficientes”. La Burocracia Profesional. Pág. 160. (15)
ü Juan José Gilli, “Diseño organizativo: Estructura y
procesos”. Cap. 1, “La visión sistémica de la organización”. (16)
ü Estructuras Matriciales. Investigación publicada en
www.elprisma.com. (17)
ü Henry Mintzberg, “Diseño de Organizaciones Eficientes”.
La Adhocracia. Pág. 209. (18)
ü Informe de autoevaluación. Ingeniería Industrial.
Punto, 1.2. La Facultad de Ingeniería de la UNLZ (FI-UNLZ). Pág. 11. (19)
ü AritzRecalde, “La Universidad Argentina, del modelo
colonial al reformismo”. (20)
ü J. C. Portantiero, “El sentido de la universidad
pública”. En F. Naishtat, A., García Raggio y S. Villavicencio (composición),
“Filosofía de la Universidad y conflicto de racionalidades”. Pág. 83 a 86). (21)
ü A. Puiggrós, “Universidad, proyecto generacional y
el imaginario pedagógico”. Paidós. Buenos Aires, 1993. (22)
ü M. Tellez, “Sobre el carácter actual de la crisis de
la universidad. Revista IICE, año II, nº10. UBA. Buenos Aires. (23)
ü B. de Sousa Santos, “La Universidad en el siglo XXI.
Para una reforma democrática y emancipadora de la Universidad”. Miño y Dávila,
1994. (24)
ü P. Freire, “Educación como práctica de la libertad”.
Julio Barreiro, introducción. Editorial Siglo Veintiuno, argentina editores.
14º edición 1974. (25)
Fuentes documentales de corroboración
ü Dec.
PEN. 469 31/8/82 Se aprueba la creación de la carrera de Ingeniería Industrial.
ü Ordenanza
020/82, del 30/12/82, Se aprueba la Carrera de Ingeniería Industrial, por el
Rector de la UNLZ.
ü Res.
002/86, del 7/11/86, Se eleva al rango de Facultad las Carreras de Ing.
Mecánica e Industrial, por la Asamblea Universitaria de la UNLZ.
ü Res.
033/87, del 17/6/87.Se crea la Carrera de Ingeniería Mecánica, por el HCS.
ü Res.
050/01, del 11/7/01. Se aprueba el manual de calidad de la Facultad de
Ingeniería, por el HCA.
ü Ordenanza
003/03, del 12/04/03, Se modifica el art. 80 del reglamento de la Actividad
Académica, por el Rector de la UNLZ.
ü Estatuto
de la UNLZ. Título V. Facultades. Págs. 17 a 20.
ü Informe
de Autoevaluación de la Facultad de Ingeniería de la UNLZ. Págs. 11 a 13.
Superíndices
Modelo alemán:
Lo rige la concepción de vincular estrechamente docencia e investigación.
Promueve la libertad de enseñanza, el seminario y la ciencia con independencia
de creencias doctrinales. Incorpora la conferencia como modalidad de enseñanza,
sustituyendo a la lección como mecanismo de interpretación de textos. Promueve
el posgrado como nivel formativo por excelencia y la figura del profesor como
protagonista principal.
Posee una forma de gobierno colegiada
conformada por representantes de los grupos pertenecientes a la institución y
una estructura académica por cátedras.
Modelo americano:
Integra la docencia y la investigación. Un consejo directivo de miembros de la
sociedad propuestos por el gobernador, elige a los funcionarios que dirigen la
entidad. La estructura académica es por departamentos, con niveles educativos
delimitados, sistemas electivos de grupos de materias, flexibles o semiflexibles
y el sistema de créditos.
Perfil profesionalista:
Orientación académica basada en la difusión del saber ya adquirido y a la
transmisión de destrezas y lealtades.
