ANEXO
VIII
ED04: Análisis
de Procedimientos
IDENTIFICACIÓN DEL EQUIPO
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Apellido
y Nombre
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DNI
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Observaciones
(Reservado para
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SOSA,
Cristina Marcela
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D.N.I. 22.606.339
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DEL
RIO, Luis Osvaldo
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D.N.I. 10.263.945
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LÓPEZ,
Ireneo Oscar
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D.N.I. 16.008.918
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TP04
b: CURSOGRAMA
IDENTIFICACIÓN
DEL EQUIPO
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Apellido y Nombre
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DNI
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Observaciones (Reservado para
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SOSA, Cristina Marcela
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D.N.I.
22.606.339
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DEL RIO, Luis Osvaldo
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D.N.I.
10.263.945
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LÓPEZ, Ireneo Oscar
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D.N.I.
16.008.918
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.bmp)
De donde realiza Créditos y Cobranzas el control de
crédito. No se especifica que pasa si no hay stock. Si se archivan los pedidos
no entregados, ¿Qué hacen con lo cobrado? ¿Cómo saben que tienen que
entregarlo?
TP04
c: CURSOGRAMA
IDENTIFICACIÓN
DEL EQUIPO
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||
Apellido y Nombre
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DNI
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Observaciones (Reservado para
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SOSA, Cristina Marcela
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D.N.I.
22.606.339
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DEL RIO, Luis Osvaldo
|
D.N.I.
10.263.945
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LÓPEZ, Ireneo Oscar
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D.N.I.
16.008.918
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Consigna:
- Transcriba el texto que representa este cursograma
- En
caso de identificar errores u omisiones (de cualquier tipo) expresar las
observaciones correspondientes, justificando la misma
- El
cliente va a la agencia de turismo (operador minorista de venta) para
consultar por un paquete turístico. El empleado informa de que se trata el
viaje y el presupuesto del mismo.
La
agencia al hacer el presupuesto completa un formulario por duplicado,
entregando el original al cliente y archivando definitivamente el duplicado que
le queda.
Si
el cliente aprueba la cotización, la agencia solicita la reserva del paquete
turístico al operador mayorista, si esté cuenta con la disponibilidad, la
agencia informa al cliente que debe abonar el 30% del costo sobre el paquete
turístico.
Al
hacer el pago, la agencia emite un recibo por duplicado entregando el original
al cliente y archivando el duplicado definitivamente. En este punto se realiza
una demora hasta tanto el cliente no complete el pago total del paquete turístico.
De
efectuarse el pago total la agencia continua tramitando el paquete turístico,
de lo contrario la reserva realizada con el operador mayorista es cancelada.
- No
se define que pasa si el cliente no
acepta la cotización del paquete turístico. Tampoco se define qué pasa si
no se puede realizar la reserva con el operador mayorista (ya que un
traslado no puede ser un símbolo final)
ANEXO
IX
TP04:
PUNTOS ESTRATÉGICOS DE CONTROL
IDENTIFICACIÓN DEL EQUIPO
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||
Apellido
y Nombre
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DNI
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Observaciones
(Reservado para
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SOSA,
Cristina Marcela
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D.N.I. 22.606.339
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DEL
RIO, Luis Osvaldo
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D.N.I. 10.263.945
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LÓPEZ,
Ireneo Oscar
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D.N.I. 16.008.918
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La empresa "Lozra Thonez
s.a.", es una empresa de pequeño tamaño y de estructura familiar que se
dedica a la producción de ropa interior. El dueño de la empresa al ver que sus
ventas disminuían sensiblemente contrató, a sugerencia de su esposa, los
servicios de una consultora, con la finalidad de determinar la causa del
problema, y encarar una solución adecuada.
José García (Dueño de
la empresa): ...Y bueno, por ese motivo los he
contratado.
Consultora:
Muy bien, necesitaríamos conversar con los responsables de cada área, con la
finalidad de poder efectuar un primer diagnóstico. ¿Nos podría presentar con el
Gerente General?
J.G.:
El cargo de Gerente General también lo ocupo yo, desde luego que mi esposa me
ayuda mucho en esta empresa. Está a cargo de la Gerencia de
Administración, por lo tanto, creo que sería mejor que hablaran con ella.
C.:
Muchas gracias. Buenos días.
Consultora:
Buenos días Sra. de García, somos de la consultora que contrató su esposo.
Azucena Frías de
García: Ay sí!, mucho gusto. Vean, yo lo único que
sé es que cada día se vende menos, y realmente no entiendo por qué. Este es un
tipo de negocio que no puede dejar de funcionar. Lo único que sé es que desde
que mi marido nombró Gerente Comercial al contador externo que tuvo la empresa
desde su inicio, si bien hubo un crecimiento importante en las ventas, luego de
dos meses, comenzó a mermar sensiblemente. Esto lo veo yo que tengo todos los
papeles en orden y al día ya que cuento con tres excelentes Jefes a cargo de
cada uno de ellos del Depto. de Finanzas, Contabilidad y personal respectivamente.
Por lo tanto, deberán investigar un poquito qué es lo que hace este señor
López. Imagínese que yo ya no sé qué decirle a mi esposo para que lo eche. Cada
vez que lo llamé para preguntarle porqué se queja tal o cual cliente me
responde con evasivas.
Consultora:
Bueno Sra. de García, deje todo en nuestras manos. Buenos Días ( Uffff....!!!)
Sr. López:
Pasen, por favor. ¿Quieren un café?
Consultora:
Si, gracias.
Sr. López:
Estoy al tanto de los motivos que los trae por la empresa. Díganme en que puedo
ayudarles.
Consultora:
Necesitaríamos que nos cuente si existe algún problema, de su conocimiento, que
pueda darnos una mejor visión del asunto que nos trae.
Sr. López:
Muy bien, cuento con dos departamentos, uno de Investigación de Mercado y otro
de Ventas y Promoción. El primero, determinó que había un segmento del mercado
que se encontraba sin abastecimiento, por lo tanto, se creó una línea nueva de
productos y se efectuó la publicidad necesaria. Lo que ocurres es que los
pedidos superaron la producción y los clientes, al ver que sus pedidos no eran
cumplidos, comenzaron a buscar productos sustitutos. Intento permanentemente
comunicarme con el Sr. Frías, hijo de la Sra. Azucena F. de
García, quien es el Gerente de Producción, pero nunca lo encuentro. Además
estoy en una situación un poco incomoda porque casi no hablo con el Sr. García
y la Sra. Azucena ,
quien está siempre atendiendo sus cosas, dice que no puede ser, que tiene que
haber una falla en mi gerencia.
Consultora:
Está bien, muchas gracias.
Sr. López:
Ah!!! Tengan en cuenta que la planta fabril funciona en la localidad de San
Martín.
Consultora:
Muchas gracias.
Sr. Frías:
Disculpen que los haya hecho esperar, pero justo que Uds. llegaron estaba
jugando un picadito con los muchachos de la fábrica. Imagínense que un rato de
distensión en medio de la jornada ayuda a cualquiera.
Consultora:
No hay problema. (La espera duró 90 minutos).
Mire, el Sr. García nos contrató para analizar el
problema por el que está atravesando la empresa, y estamos entrevistando a los
distintos gerentes a fin de efectuar el diagnóstico del caso.
Sr. Frías:
Bueno, nadie me dijo nada, pero no sé de que problema me hablan. Tengo dos
Jefes de Departamento a cargo de Almacenes y de Administración y Fábrica, que
yo mismo designó con aprobación de Administración y que merecen mi completa
confianza, ya que son amigos míos desde la infancia; asimismo mi padrastro, el
Sr. García, también está conforme. Lo que creo ocurre es que hay una terrible
falla en el área comercial.
Consultora:
Bueno, disculpe entonces el tiempo que le hemos hecho perder. Le agradecemos
desde ya su colaboración.
Muchas gracias, buenas tardes.
Tomando como base este caso desarrolle los siguientes temas
1.
Detalle los problemas encontrados desde el
punto de vista de la :
a)
Influencia.
b)
Comunicación.
c)
Control. Evalúe en qué medida y cómo se
cumplen con las diez exigencias de un sistema de control adecuado.
2.
Diseñe el organigrama que represente la
estructura formal de la empresa y realice un diagnóstico de la situación
informal.
3.
Identifique los grupos existentes y las
características de quienes los lideran, determinando si sus objetivos y
actividades condicionan el funcionamiento futuro de la empresa.
1a). Tomando en cuenta los canales de influencia, el dueño de
la empresa, que es también el Gerente General, recibe grandes presiones de la
Gerencia de Administración, dirigida por la esposa. Es viable suponer que se
prolonguen al ámbito privado, en el hogar.
Por otra parte, el Gerente de
Producción es el hijo político del dueño, producto de un matrimonio anterior de
la Gerente de Administración, quien es posible que evacúe sus requerimientos
relacionados con la Gerencia General indirectamente, a través de su madre. Es
importante referenciar, que las direcciones de los Departamentos de Almacenes y
Administración y Fábrica, son ejercidas por personas con manifiesta relación de
amistad con el Gerente de Producción.
En cuanto a la Gerencia
Comercial, es la única dirigida por un profesional contratado, sin parentesco,
que anteriormente había cumplido funciones de contador externo y fue promovido
a su actual función, por el dueño, aparentemente sin consultarle a su esposa.
La esposa y su hijo político, le
manifiestan al Dueño su disconformidad con el Gerente Comercial. La primera,
expresa su pedido de despido para con el Sr. López. El segundo, le asigna la
responsabilidad de la caída de las ventas.
1b). Altschul parte de dos premisas para definir los elementos
críticos que conforman las herramientas necesarias para la elaboración del
diagnóstico operativo.
A. Premisas: “las organizaciones
responden a las necesidades de un entorno” y “toda organización se propone
cumplir con objetivos e incrementar su efectividad.”
El medio ejerce influencia sobre
la evolución de las organizaciones. El entorno es incierto, y provoca
incertidumbre en los responsables. Para sobrevivir y crecer, las empresas
apelan a modelos cambiantes, procurando equilibrar más satisfactoriamente sus
recursos. Todo especialista en organizaciones
incorpora las premisas de la psicología social.
B. Elementos críticos en la
elaboración de un diagnóstico: Se trata de tres familias de preguntas referidas
a:
1º. La naturaleza de esta organización.
2º. La relación entre los fines,
las metodologías y la gente que forma parte de esta organización.
3º. La forma en que se produce
la información necesaria para comprender y resolver las situaciones.
El objeto de la primera serie de
preguntas es impedir que se llegue a generalizaciones inválidas. Caracterizar
mínimamente a la organización específica. Un acercamiento de lo general a lo
singular.
Lo general, comprende preguntas
que se refieren a todas las organizaciones. Lo particular, aquello que
caracteriza a organizaciones similares, dentro de la misma localidad. Lo
singular se refiere a las características que la identifican y distinguen de
las otras. No hay modelos puros.
La segunda familia de preguntas
se refiere a la relación entre fines, metodologías y gente, a las formas en que
los fines se traducen en herramientas y a la manera que éstos influyen sobre
las personas. Analizan en qué grado, las herramientas son explícitas o
implícitas. Así se podrá establecer el grado de coherencia entre los fines
expresados y las herramientas vigentes.
Los recursos puestos al servicio
de una meta expresan mucho más que la lectura de ese objetivo.
La tercera familia de preguntas se refiere a la forma en que se va
produciendo la información necesaria para la tarea conjunta entre consultor y
organización. Descubrir los niveles de percepción de la realidad,
para discriminar entre lo que unos creen, otros suponen, terceros desean, y la
realidad acuerda. Estos cuatro niveles de acercamiento a la realidad son:
a. Lo manifiesto, los documentos
oficiales, el debería ser.
b. Lo presunto, los relatos de
los involucrados.
c. Lo real, la definición
alcanzada entre involucrados y especialista.
d. Lo deseado, la organización
hacia la que se quiere tender.
Hecha la caracterización de la
tipología elegida para el abordaje de la problemática, descubrimos que del
modelo objeto de estudio, tenemos relativa información relevada de las primeras
entrevistas, por lo qué, sólo podemos evaluar, los relatos de los involucrados,
el nivel de lo presunto, para lograr acercarnos a la realidad.
A priori, de lo expuesto por los
gerentes, se deduce que los canales formales de comunicación se encuentran
interrumpidos. El Gerente Comercial (único no familiar), no se comunica con el
Gerente General y no es atendido por la
Gerente de Administración y por el Gerente de Producción.
Debemos destacar que la planta
fabril se encuentra separada de las oficinas comerciales, por lo que se
complejiza la comunicación entre los primeros y el Gerente de Producción.
Queda en evidencia un canal de
comunicación informal entre la madre, el hijo y el padrastro.
Se descubren ineficiencias
comunicacionales en el nivel técnico, por imprecisiones en los medios de
transmisión de la información y en el ejercicio de la influencia de la
estructura organizativa.
La comunicación no es clara,
concisa, exacta, adecuada y oportuna.
1c). Respecto a las diez exigencias de un sistema de control
adecuado, podemos inferir que no se detecta implementación alguna de un sistema
de control, o no es adecuado a los requerimientos de la empresa. Aunque el
Gerente Comercial, referencia que la demanda
supera a la producción, no se detecta la toma de ninguna medida correctiva
al respecto, es más, pareciera que el resto de las gerencias no se notificaron
de este diagnóstico. Sólo se percibe la caída en las ventas.
En el punto
anterior se menciona la situación informal.
3) Podemos identificar claramente dos grupos existentes. Por
un lado, el Gerente General, altamente influenciable por la Gerente de
Administración (esposa), e indirectamente por el Gerente de Producción (hijo
político). Por otra parte, nos encontramos con el Gerente Comercial,
aparentemente el único profesional y no perteneciente a la familia.
Para determinar algunas de las
características de quienes los lideran, nos circunscribiremos a las tipologías
establecidas por Eduard Spranger, psicólogo alemán, que en su obra Formas de
vida, estableció una tipología basada en la existencia de un valor central en
las personas. Un valor que, en los casos más puros, sería determinante en
nuestras vidas. Así, Spranger ve personas centradas en seis clases de valores
que prefiguran una forma de enfocar el mundo y que denomina “intereses
electivos de las personas”.
Intereses electivos de las personas
Tipos
|
Características
|
Orientación
|
Teórico
(Interés
por la verdad)
|
Especulativo
|
La
verdad, la razón
|
Económico
(Interés
por el dinero)
|
Especulativo
|
El
beneficio personal
|
Artístico
(Interés
por el arte)
|
Estético-Subjetivo
|
La
emotividad. La libertad
|
Social
(Interés
por altruismo)
|
Humanístico
|
El
altruismo
|
Político
(Interés
por el poder)
|
Dominador
|
El
poder
|
Religioso
(Interés
por su Dios)
|
Trascendente
|
La
salvación espiritual
|
En cuanto a los
estilos de comportamiento ante un conflicto y la negociación, nos
inclinamos por adoptar el modelo
bidimensional adaptado del artículo de Kenneth Thomas incluido en The Handbook of Industrial and Organizational
Psychology, compilado por Marvi Dunette (Chicago, Rand McNally, 1975). El
título del referido artículo es “Conflict and conflicto Management”.
También,
podemos referenciarlo en función de los
objetivos y el tipo de relación de los juegos de poder.
De acuerdo a las
tipologías mencionadas anteriormente (Intereses electivos de las personas y
formas de afrontamiento de conflictos), podemos aproximar una caracterización tipológica
de quienes los lideran y, el nivel de condicionamiento generado por sus
objetivos y actividades, respecto del funcionamiento organizacional futuro.
El Sr. José García (dueño de
la empresa), Gerente General, pareciera presentar un perfil electivo, del tipo teórico, mostrando interés por la
verdad, con características especulativas.
En cuanto a los estilos de
comportamiento ante un conflicto y la negociación, en la entrevista se muestra cooperativo (gano-ganas).
Aparentemente delega y confía en sus colaboradores,
aunque pareciera tener características
de evasión, respecto del conflicto.
La Sra. Azucena Frías de García
(esposa del dueño), Gerente de Administración, posee un perfil económico, mostrando interés por
el dinero y de características especulativas. Además demuestra una personalidad
fuerte con rasgos dominantes, característicos del tipo político.
Pareciera afrontar los conflictos
desde una perspectiva competitiva
(gano-pierdes). Protege y confía en su
grupo de trabajo, al que ordena,
no lo dirige, otra característica de la tipología política.
El Sr. López, (ex-contador), es
el único gerente que no pertenece a la familia y está a cargo de la Gerencia de
Comercial. Presenta un perfil electivo, del tipo teórico, mostrando interés por la verdad, también con
características especulativas.
Respecto a los estilos de
comportamiento ante un conflicto y la negociación, en la entrevista se muestra cooperativo (gano-ganas).
Menciona las tareas realizadas por sus colaboradores, en quienes indudablemente
delega responsabilidades.
Explicita intención de dialogar,
aparentemente para interactuar en la búsqueda de soluciones viables, por
lo que pareciera estar comprometido, respecto de la
resolución del conflicto.
