martes, 20 de mayo de 2014

ANEXO VI
ED03: Análisis de Contenidos



IDENTIFICACIÓN DEL EQUIPO
Apellido y Nombre
DNI
Observaciones (Reservado para la Cátedra)
SOSA, Cristina Marcela
D.N.I. 22.606.339

DEL RIO, Luis Osvaldo
D.N.I. 10.263.945

LÓPEZ, Ireneo Oscar
D.N.I. 16.008.918




ANÁLISIS DE CONTENIDOS
Definición
Solicitud de Diploma.
Fuentes
ü  Estatuto Universitario, Art. 70, inc. 7.
ü  Reglamento de la Actividad Académica, Art. 80.
ü  Ordenanza del H.C.S., 003/03.
Responsables de Producirlo
Alumno graduado.
Responsables de Aprobarlo
Rector.
Formatos
Papel. (Confección de expediente).



ANEXO V
TP02: HETERARQUÍA VS. JERARQUÍA


IDENTIFICACIÓN DEL EQUIPO
Apellido y Nombre
DNI
Observaciones (Reservado para la Cátedra)
SOSA, Cristina Marcela
D.N.I. 22.606.339

DEL RIO, Luis Osvaldo
D.N.I. 10.263.945

LÓPEZ, Ireneo Oscar
D.N.I. 16.008.918


Desarrolle un pequeño informe conceptual sobre la temática tomando como base al menos tres páginas web (obviar Wikipedia, rincón del vago, etc.). Indique los URL utilizados.

  1. Lea exhaustivamente, y con espíritu crítico, cada definición y debata con su grupo la pertinencia o no de los conceptos allí vertidos.

  1. Identifiquen y definan brevemente cada uno de los conceptos considerados. Realice un   glosario de los temas desarrollados.

  1. Cómo considera que estos conceptos se pueden aplicar y/o considerar en el desarrollo de su carrera profesional.

  1. Cómo considera que estos conceptos se pueden aplicar y/o considerar en la Gestión Empresarial.

El informe debe estar armado de tal manera que cualquier persona, sin haber leído el documento, pueda entender sobre qué están hablando.


 Los siguientes URL fueron consultados para la elaboración del correspondiente informe:

ü  LA EVOLUCIÓN DE LAS FORMAS ORGANIZATIVAS. DE LA ESTRUCTURA SIMPLE A LA ORGANIZACIÓN EN RED Y VIRTUAL. Padilla Meléndez, Antonio; del Águila Obra, Ana Rosa.
Universidad de Málaga Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa. Vol. 9, N° 3, 2003, pp. 69-94 ISSN: 1135-2523. (1).



ü  EL PAPEL EN LAS REDES COMO DESARROLLO LOCAL COMO PRÁCTICAS ASOCIADAS ENTRE ESTADO Y SOCIEDAD. Redín, María Elena; Alí, Patricia; Poggiese, Héctor Atilio. FLACSO-Argentina, Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales, 1999. Doc. de trabajo / Informes. (2).

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UR







ü  PENSAMIENTO SOCIOLOGICO Y CAMBIO SOCIAL: HACIA UNA TEORIA RELACIONAL. Pierpaolo Donati.Universidad de Bolonia, Italia.




La evolución de las estructuras organizativas, nos plantea hoy, un escueto análisis de las diferencias conceptuales entre las formas básicas de administración del poder decisorio llamadas heterárquicas y jerárquicas.
Cabe aquí, hacer una pequeña contextualización de ambas, dentro de la modelización ampliamente descripta por la profusa bibliografía, haciendo hincapié, en los nuevos modelos de red y el la teoría de enjambres, en donde el modelo heterárquico se hace indispensable.

Marco histórico

El término configuración se refiere a cualquier forma de organización consistente y altamente integrada (Minztberg; 1991, p. 56). Como indica Mintzberg,en principio todas las configuraciones son posibles, pero en la práctica solo se dan algunas. “El estudio de las configuraciones estructurales o formas organizativas es un tema relevante y central en la disciplina de la Economía de la Empresa (Fernández Rodríguez, 1999) y son numerosos los autoresque han tratado el tema, recogiendo clasificaciones de las mismas, entre otros, Galbraith (1977),Mintzberg (1979), Luthans (1980), Valle (1986), Daft (1992), Butler (1991), Koontz y Weihrich(1994), Jones (1995), Strategor (1995), Bueno (1996), Hall (1996), De la Fuente, García-Tenorio,Guerras y HernánGómez (1997), Robbins (1998), Adame y Peris (2000) y Padilla (2001).1 Por tanto, podemos decir que es importante el uso de estas clasificaciones en la disciplina de la Dirección de Empresas y, como indican Val y Goñi (1999, p. 56): el empleo de clasificaciones como marco teóricode utilidad en el análisis de las organizaciones y la búsqueda de regularidades con las que hacer más fácil la comprensión de fenómenos complejos, ha sido una cuestión recurrente en toda la literatura relacionada con la organización.
Considerando las configuraciones estructurales, principalmente, desde la aproximación contingente (Fernández Rodríguez, 1986), o desde el enfoque contingente o situacional. Esta teoría de la contingencia estructural afirma que no existe una forma de organizar que sea la mejor; y no cualquier forma de organizar es igualmente eficaz (Galbraith, 1973, p. 2). De este modo la teoría de la contingencia estructural rechaza expresamente el enfoque de la mejor manera para administrar, sosteniendo que el diseño adecuado depende del contexto de la organización (Pfeffer, 1982).
Con todo, podemos afirmar que no existe una explicación única para las formas de las organizaciones, sino que se necesitan múltiples explicaciones para entender la estructura organizativa (Hall, 1996). Sin embargo, es clásico el planteamiento de Mintzberg (1979), quien concibe a la organización con cinco partes: el núcleo de operaciones, el ápice estratégico, la línea media, la tecnoestructura y el staff de apoyo. Están unidas entre sí por distintos flujos que permiten ver a la organización (de manera sobreimpresionada) como sistema de autoridad formal, como sistema de flujos regulados, como sistema de comunicación informal, como sistema de constelaciones de trabajo ycomo sistema de procesos de decisión ad hoc. Además, existen cinco mecanismos de coordinación y control que explican las formas fundamentales en que las organizaciones coordinan su trabajo y que mantienen unida la organización (Mintzberg, 1979): adaptación mutua, supervisión directa, normalización de los procesos de trabajo y normalización de las habilidades del trabajador. La representación de la organización es el organigrama, término proveniente del francés organigramme, a veces denominado diagrama organizativo, que representa la organización como sistema de autoridad formal'. A pesar de su empleo común para representar las estructuras desde hace décadas, autores como Mintzberg y Van der Heyden (1999) plantean una aproximación distinta y creativa a los organigramas, con el denominado gráfico organizativo u organigrah. Aparte de los elementos del organigrama tradicional (elementos y procesos) incorpora nuevos componentes (hub = cubo, centros; web= telaraña).




GRÁFICO 1: EJEMPLO DE ORGANIGRAPH APLICADO EN LA UNLZ
  

 
 



 Nos centraremos en este punto, en la clasificación de las estructuras organizativas. Las diferentes aproximaciones a la tipología de configuraciones organizativas que existen en la literatura las vamos a dividir (véase Gráfico 2) siguiendo dos importantes tendencias teóricas en la Economía de la Empresa como son las aportaciones de la Economía (Aproximación Económica) y las aportaciones de la Teoría de la Administración y Organización (Aproximación contingente) en (Peris, 1995): la teoría de costes de transacción-configuraciones institucionales y la teoría configuraciones organizativas y contingencias.



GRÁFICO 2: EVOLUCIÓN DE LAS FORMAS ORGANIZATIVAS

 

 Ambas teorías permiten la consideración de distintas formas organizativas. En un contexto más amplio, dentro de una revisión de los enfoques teóricos que estudian la organización Fernández Rodríguez (1999, pp. 56-57) plantea los siguientes enfoques (que Acedo y Galán, 2000; denominan Frentes de investigación): contingente, teoría de la dependencia de recursos, la teoría institucional, la teoría ecológica y la Economía de las Organizaciones (teoría de los costes de transacción y teoría de la agencia), clasificándolas en dos grandes bloques: los enfoques de talante normativo, que proporcionan respuestas consistentes sobre cómo diseñar la estructura interna de la organización (enfoque contingente); y las que describen como o por qué las organizaciones adoptan un determinado tipo de diseño y lo mantienen o cambian a lo largo del tiempo (teoría institucional y ecológica). Otras teorías comparten tanto el enfoque normativo como el positivo (Economía de las Organizaciones).
“En cuanto a la teoría de costes de transacción-configuraciones institucionales, desde la economía se han analizado tradicionalmente dos formas alternativas: mercados y jerarquías. Williamson (1975, 1979) ha explicado la organización económica (tanto las estructuras de las Empresas como de los mercados) como resultado de un balance entre los costes de transacción y los costes de producción. Las configuraciones estructurales propuestas por la Economía de los costes de transacción son: los grupos de compañeros (peer groups), las formas simples, con el equipo de Alchiany Demsetz (1972) y la jerarquía simple de Arrow (1974); y las formas complejas, con la forma U y la forma M (Williamson, 1975, 1991a, 1991b; Jacquemin, 1989; Labourdette, 1993; Cuervo, dir., 1994; Arruñada, 1998); o la forma N (OstroffySmith, 1992; Hedlund, 1994;  Ollinger, 1994) (véase Tabla 1)”.1



TABLA 1: N-FORM VS. M-FORM
 


Fuente: Elaborada por Padilla Meléndez, Antonio y del Águila Obra, Ana Rosa; a partir de Hedlund (1994, p. 83).



Estas configuraciones han permitido explicar, justificar y analizar la evolución histórica de las organizaciones.  Arruñada (1998) plantea la evolución de las estructuras organizativas en un sentido histórico, siguiendo esta secuencia: estructura funcional o forma U, holding, multidivisional, matricial y conglomerado. En la actualidad surge una nueva forma, la N-form. Esta N-form (Bartlett y Ghoshal, 1993), es lo que otros denominan organizaciones federadas (Miles y Snow, 1986; Handy, 1992). Está concebida para gestionar una amplia variedad de negocios (servicios), que comparten entre sí múltiples interrelaciones tangibles e intangibles. Esta organización se va a desarrollar añadiendo pequeñas unidades independientes de abajo arriba, en lugar de una división y descentralización de recursos y responsabilidades desde arriba (Bartlett y Ghoshal, 1993).
En este sentido, Fernández Rodríguez (1999, p. 57) considera precisamente que las últimas aportaciones del enfoque contingente se realizan en el campo de las configuraciones organizativas, o conjuntos de variables contingentes y organizativas que deben establecerse de forma conjunta, como las configuraciones estructurales de Mintzberg(1979) o los tipos (exploradores, analizadores o defensores) de Miles y Snow (1978). Para aclarar el tema de las tipologías de configuraciones es conveniente introducir la distinción entre las estructuras primarias y las estructuras operativas. Las estructuras primarias constituyen el esqueleto básico de la organización, resultado de la departamentalización básica aplicada, por funciones, por propósito (producto, cliente o mercado) o ambas. Estas estructuras primarias presentan las siguientes modalidades (Cuervo, 1989): simple, funcional, divisional, holding y matricial. Las estructuras operativas se refieren a la estructura que adoptan los departamentos que forman parte de una estructura primaria, es decir, se refiere a los problemas de organización y funcionamiento internos de las unidades organizativas básicas, así como su vinculación con otras unidades (Navas y Guerras, 1996). Estas estructuras operativas pueden ser (Cuervo, 1989): estructuras orgánicas y mecánicas (Burns y Stalker, 1961); o estructuras adhocráticas y burocráticas (Mintzberg, 1979).
Mintzberg (1979) distingue las siguientes tipologías: simple, burocracia maquinal, burocracia profesional, forma divisional y adhocracia. Posteriormente, Mintzberg (1991) incorpora la estructura ideológica y la organización política. Con todo, como formas organizativas básicas podemos mencionar a las siguientes: simple, funcional (la mencionada forma U), divisional (forma M) y matricial. La organización matricial (Davis y Lawrence, 1977, 1978) implica la existencia conjunta y solapada de agrupaciones funcionales (verticales o en columnas) y agrupaciones basadas en el output (horizontales o en fila) como productos, proyectos o programas. El diseño matricial es adecuado para responder a dos conjuntos de exigencias que compiten entre sí: la necesidad de sensibilidad al entorno y la de disponer de altos niveles de conocimiento experto singular (Hodge, Anthony y Gales, 1998). Es posible que este diseño no sea el más adecuado cuando sean muy importantes las respuestas rápidas, por el potencial de conflicto, la necesidad de reuniones frecuentes, y la extensa negociación y mediación que se requiere para gestionar exigencias funcionales y de producto (Hodge, Anthony y Gales, 1998).
Empleamos la denominación formas organizativas complejas nuevas para referimos a los nuevos planteamientos que se están haciendo con respecto a las configuraciones estructurales, centrados, fundamentalmente, en explicar las nuevas formas organizativas que de un modo creativo adoptan las organizaciones para responder a los cambios del entorno actual.
Tras este análisis, y para introducir la tipología de configuraciones estructurales que recogemos a continuación, podemos decir que se ha producido una evolución en las formas organizativas, de tal modo, que la jerarquía directiva y las estructuras divisionales se han reemplazado por aproximaciones descentralizadas más flexibles para disponer y coordinar actividades (Mintzberg, 1983).



LAS NUEVAS FORMAS ORGANIZATIVAS

Existen multitud de propuestas de denominaciones sobre las nuevas formas organizativas.
Este tema se suele relacionar, además, con el empleo de diversos términos que hacen referencia a prácticas directivas novedosas, como downsizing, rightsizing; lean management, leaming organization y reengineering. Otros como spin-off; outsourcing y outplacement. La existencia
De todas estas prácticas nos permite afirmar que el contexto del diseño organizativo está en la actualidad en un continuo proceso de cambio y de innovación. Es interesante, en este punto, señalar como algunos autores van más allá y afirman que para ver el futuro de las organizaciones es necesario analizar como las compañías de Internet se organizan hoy (Hagel III y Singer, 1999).
Además, en el contexto de continua anticipación y adaptación que las empresas deben hacer ante el entorno turbulento que se les presenta, surge de la necesidad de responder con estrategias de cooperación, lo cual ha llevado a estudiar la cooperación empresarial, la creación de redes de empresas, las empresas conjuntas y las interrelaciones que propician las TIC en los diversos sectores e industrias.
Estamos, por tanto, asistiendo a la necesidad de formulación de modelos que respondan a tales situaciones. De este modo, surgen aproximaciones o modelos que intentan recoger la idea de las formas organizativas flexibles, virtuales o variables.
En definitiva, podemos señalar, con Fernández (1993), y desde la Teoría de Recursos, que la forma en que la empresa combina sus recursos se traduce en una serie de capacidades, embebidas en rutinas organizativas que determinan lo que hay que hacer y cómo, estando la clave de la ventaja competitiva no solo en los recursos sino en la forma en que la empresa sea capaz de movilizarlos y hacerlos trabajar conjuntamente, lo que exige estructuras flexibles, que canalicen los flujos de información en todas direcciones y sistemas de incentivos que estimulen en los empleados la adquisición de habilidades, destrezas y formas de trabajo en común (véase Tabla 2).



TABLA 2: PROPUESTAS DE NUEVASFORMAS ORGANIZATIVAS


Fuente: Elaborada por Padilla Meléndez, Antonio y del Águila Obra, Ana Rosa.


Se analizarán a continuación algunas de las formas organizativas mencionada centrándolas luego en la organización en red y virtual.  En cuanto a la organización post-industrial, Huber (1984) la define como aquella organización cuya estructura y procesos más se adapte al entorno conocido como sociedad post-industrial. En la cultura postmoderna se respira desorientación y caos, debido a paradojas, indeterminación, heterogeneidad y desorganización, lo que obliga a contar con nuevos parámetros que reorienten a las organizaciones. Estas organizaciones postmodernas tienen que ser más orgánicas, lo que hace que la flexibilidad  se vaya imponiendo a través de formas reticulares, facilitadas por las nuevas tecnologías, la segmentación de mercados y las fuerzas de poder de los agentes internos y externos (Val, 1998).
La organización basada en la información (Drucker, 1988) se centra en el conocimiento, es una organización compuesta en su mayor parte por especialistas que marcarán el rumbo y la disciplina necesarios en su trabajo mediante retroinformación organizada procedente de sus colegas, clientes y oficinas centrales. En la actualidad se ha producido un interés creciente en el análisis de la gestión del conocimiento y en las implicaciones del conocimiento específico para la estructura organizativa. Por su parte, Galbraith(1994) plantea la organización lateral, en el contexto de un planteamiento más microorganizativo del diseño, referido al diseño de los puestos de trabajo y procesos, como un mecanismo que permite coordinar actividades realizadas en distintas unidades organizativas mediante la descentralización de la toma de decisiones. Además, Nonaka y Takeuchi (1995), en el contexto de sus planteamientos sobre la generación de conocimiento en las organización, plantea la estructura u organización hipertexto, como una estructura adecuada para la generación de conocimiento dentro de la organización, y que está formada por diversos niveles o contextos interconectados que son el sistema empresa o estrato burocrático, los equipos de proyectos y la base de conocimiento (Adame y Peris, 2000). En la organización horizontal el trabajo se organiza en torno a varios procesos de negocio o flujos de trabajo, que ligan las actividades llevadas a cabo por los empleados con las necesidades y capacidades de clientes y proveedores, de forma que se consiguen mejoras en los resultados de las tres partes interesadas, suponiendo pasar de centrarse en la excelencia funcional a centrarse en la mejora e innovación continuas, en beneficio del cliente (Ostroff y Smith, 1992) y en una gestión horizontal (Hanson y Meyer, 1995).
La organización federal es un tipo de organización introducido por Handy (1989, 1992), para el que el federalismo es más que una estructura política o un sistema, es una forma de vida. Se basa en la coalición de cuasiempresas (Bueno, 1996). Además, Hodge, Anthony y Gales (1998) consideran dos versiones asiáticas de la organización federal: el keiretsu japonés y el chaebol coreano.
La organización en trébol hace referencia a una organización formada por la Alta Dirección y por tres tipos de fuerzas de trabajo (Handy, 1992): el núcleo de la organización, las empresas subcontratadas y la fuerza de trabajo flexible. En este tipo de organizaciones, el núcleo central está muy profesionalizado y lo forma un reducido número de personas, que realizan el 80% del trabajo de la organización, tienen dedicación completa y su cualificación y compromiso con la empresa son muy elevados, siendo directivos esenciales y trabajadores muy cualificados.
La organización en red puede entenderse en los siguientes sentidos: como forma organizativa moderna, nuevo estilo de gestión y nueva forma de organización de las relaciones entre empresas.  Los menores costes de interconexión electrónica con otras empresas, proveedores o clientes, está haciendo que las empresas gradualmente cambien hacia configuraciones estructurales más basadas en el mercado, con algunas funciones especializadas que se realizan en organizaciones jerárquicas, y señalan como un reto para las empresas, el gestionar eficazmente tal interdependencia. En definitiva, representa una forma de coordinar las actividades a partir de un proceso de división del trabajo por el que la organización va a ser una especialista y va a tener sus capacidades y competencias como el núcleo central de su estructura. Los tipos de organizaciones en red (Miles y Snow, 1992) son las redes internas, las redes estables y las redes dinámicas.
Desde el punto de vista que nos atañe, la educación, la red como concepción epistemológica, quedaría sintetizada en el siguiente cuadro.



         Fuente: Elaborada por,Redín, María Elena; Alí, Patricia; Poggiese, Héctor Atilio.

La noción de red está reñida fundamentalmente con el concepto de centralidad. Por lo tanto en las redes no se habla de jerarquías absolutas, se introduce un nuevo concepto que es el de heterarquía en las relaciones, es decir, jerarquías relativas: hay diferentes momentos en que diferentes integrantes de la red pueden asumir posiciones de jerarquía, pero ésta no es ni definitiva, ni única, sino solo relativa a un momento determinado, donde hay una posibilidad de acción, un conocimiento que le da protagonismo a un actor o a un conjunto de actores. Se pasa de una jerarquía absoluta a una autonomía relativa, porque no es una autonomía independiente de un consenso con el otro.2
Es así, que concebimos a  las redes como una relación articulada que desarrolla la intersectorialidad e integridad. Pertenecer a una red significa trabajar con otros, formando parte de un  proceso donde se intercambia información, se generan nuevos conocimientos, se potencian las experiencias, se intercambian recursos, se hacen prácticas integradas y se construyen modelos replicables para otros proyectos.
Por otra parte, la organización virtual (virtual organization), es un tipo de estructura organizativa, por la que existe un interés creciente en la literatura y nace, esencialmente, con el objetivo principal de la flexibilidad. De hecho, su aplicación a las nuevas formas organizativas, a menudo se mezcla con visiones distintas de la virtualidad  (corporación virtual, cadena de valor virtual, oficina virtual, etc.). En este sentido, Hodge, Anthony y Gales (1998) consideran como diseños similares a este virtual a las organizaciones en trébol (Handy, 1989) y a las organizaciones en red (Galbraith y Kazanjian, 1988). Por tanto, podemos definir la organización virtual como un conjunto disperso geográficamente, y temporal o permanente, de individuos, grupos, unidades organizativas (que pueden depender o no de la misma organización), u organizaciones completas dependientes mediante uniones electrónicas con el objeto de completar un proceso productivo (Travica, 1997). Destaca en esta definición la importancia que las TIC tienen para la eficacia de las actividades que se realizan en la organización virtual.
En su sentido interno, podemos plantear que la organización virtual surge como consecuencia del proceso de concentración de la empresa en sus actividades fundamentales, en las que es más eficiente, y la subcontratación o cesión del resto. En su sentido externo, esta forma virtual surge tras la puesta en práctica de estrategias de cooperación o alianzas estratégicas entre distintas empresas, lo que lleva a la virtualización o difuminación de sus límites organizativos.


Una vez contextualizados los modelos organizativos más destacados, intentaremos definir los conceptos de jerarquía y heterarquía, los cuales se desarrollan entre las formas básicas de administración del poder decisorio.
Podemos definir a la jerarquía, como el status o rango que posee un trabajador dentro de una empresa. Se distinguen distintos tipos de jerarquías dentro de una organización, dependiendo de diversos factores, como el cargo, la capacidad, la idoneidad, la permanencia, la remuneración, etc. El poder decisorio formal decrece, verticalmente, de arriba hacia abajo.
En cuanto a la heterarquía, podemos referirla a la relación de interdependencia que existe entre los diferentes niveles o subsistemas en los cuales se desarrollan procesos distintos de forma simultánea, dentro de la organización. En estos modelos, el poder decisorio es alternado entre los subsistemas, de acuerdo a la injerencia propia en la problemática a resolver.  
Este tipo de arquitectura permite que la conectividad se maximice al interior de un sistema, favoreciendo la emergencia de unidades poli-funcionales y flexibilizando al conjunto de operaciones. Cada parte de la estructura debe permitir un alto nivel de interdependencia para  que el resto de la organización pueda aprender de las demás.



Profesionalmente, debemos adaptarnos a la estructura jerárquica formal de la Facultad. Juan Carlos Portantiero sostiene que “quizás no haya otra institución en que se hable más de la necesidad de cambios sociales que en el discurso universitario, pero a la vez, pocas son las instituciones más resistentes al cambio que la universidad, más persistentes en la terquedad de poner en cuestión sus estructuras políticas, administrativas y pedagógicas”. (2001, pág. 85).
El cuerpo del personal No docente, conforma el bloque estructural que Mintzberg dio en llamar, staff de apoyo, con características organizacionales típicas de las burocracias profesionales y mecánicas., cuya cadena de mando formal es típicamente verticalista.
Desde el punto de vista informal, la institución universitaria en particular, recorre canales de información, consolidados primero en la idoneidad (resolución) y luego en la credibilidad (imagen),  aunque esté fuertemente marcado el reconocimiento de saberes y competencias. Es claro que para lograr estos méritos, es necesario recorrer un cierto camino (trayectoria). Por supuesto, la relación es unívoca, la idoneidad y la credibilidad se construyen con la trayectoria, pero “la trayectoria”, por sí sola, no garantiza los méritos.
Podemos inferir, entonces, que en la formación particular del individuo (el bagaje de conocimientos, la cadena de valores, carácter y actitud, entre otros.), radica la posibilidad de éste para cambiar el paradigma relacional.
Para lograr el cambio, tenemos que ser capaces de desarrollar la EMPATÍA. Debemos poder interactuar "hacia arriba" y "hacia abajo" en la estructura de la organización de la cual formemos parte.
 


En cuanto a la aplicación en la gestión, estas formas de organización son complementarias e, imprescindibles. Actualmente, con la complejidad de las empresas, es necesario que se profundicen y mejoren las relaciones heterárquicas para posibilitar la fluidez en las comunicaciones y la realización de "planes de acción" que incluyan distintos sectores. Muchos de los problemas que surgen no pueden ser solucionados por un sector aislado de la organización, sino que requieren el aporte de un grupo interdisciplinario que tenga distintas perspectivas y herramientas.
Si aplicamos y trasladamos, las características  heterárquicas de manejo del poder decisorio a los canales de información, es deberíamos aumentar la interrelación e interdependencia de los subsistemas, incentivando y desarrollando las relaciones sinérgicas y simbióticas, por sobre las superfluas o de control.
Aplicando estrategias para que las personas desarrollen en mayor medida, actividades ligadas con sus aptitudes y, reorientando sus actitudes hacia fines comunes y actuales, se contribuye a la cohesión de la ideología del grupo que conforma el subsistema, además de suavizar la imagen de la ideología dominante, con la generación de múltiples y variados procesos de legitimación de la autoridad.
En tanto se plasme lo ante dicho, a nivel organización, se manifiesta, aunque de forma implícita, una modificación del llamado “contrato psicológico”, donde el individuo transfiere a la organización, mediante los canales formales y/o informales, deseos y expectativas propias, que espera que la misma cumpla. De la misma manera, las relaciones interpersonales refuerzan las estructuras vinculares primarias, pudiéndose pautar vínculos positivos, como la solidaridad, por sobre los negativos, como la rivalidad.




Para concluir y, dejando de lado la arista formal de la temática desarrollada, a continuación, quedan explicitadas las diferencias conceptuales entre las formas de jerarquías y la heterarquía, en dos imágenes, por demás contundentes.

Modelo Jerárquico





Modelo heterárquico



                       

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