ANEXO VI
ANEXO V
ED03: Análisis de Contenidos
IDENTIFICACIÓN DEL EQUIPO
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Apellido y Nombre
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DNI
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Observaciones (Reservado para
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SOSA, Cristina Marcela
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D.N.I. 22.606.339
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DEL RIO, Luis Osvaldo
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D.N.I. 10.263.945
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LÓPEZ, Ireneo Oscar
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D.N.I. 16.008.918
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ANÁLISIS DE CONTENIDOS
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Definición
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Solicitud de Diploma.
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Fuentes
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ü Estatuto Universitario, Art. 70, inc. 7.
ü Reglamento de la Actividad Académica, Art. 80.
ü Ordenanza del H.C.S., 003/03.
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Responsables de Producirlo
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Alumno graduado.
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Responsables de Aprobarlo
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Rector.
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Formatos
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Papel. (Confección de expediente).
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ANEXO V
TP02:
HETERARQUÍA VS. JERARQUÍA
IDENTIFICACIÓN DEL EQUIPO
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Apellido
y Nombre
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DNI
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Observaciones
(Reservado para
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SOSA,
Cristina Marcela
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D.N.I. 22.606.339
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DEL
RIO, Luis Osvaldo
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D.N.I. 10.263.945
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LÓPEZ,
Ireneo Oscar
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D.N.I. 16.008.918
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Desarrolle un pequeño informe conceptual sobre la
temática tomando como base al menos tres páginas web (obviar Wikipedia, rincón
del vago, etc.). Indique los URL utilizados.
- Lea exhaustivamente, y
con espíritu crítico, cada definición y debata con su grupo la pertinencia
o no de los conceptos allí vertidos.
- Identifiquen y
definan brevemente cada uno de los conceptos considerados. Realice un glosario de los temas desarrollados.
- Cómo considera
que estos conceptos se pueden aplicar y/o considerar en el desarrollo de
su carrera profesional.
- Cómo considera
que estos conceptos se pueden aplicar y/o considerar en la Gestión
Empresarial.
El informe debe estar armado de tal manera que cualquier
persona, sin haber leído el documento, pueda entender sobre qué están hablando.
Los siguientes URL
fueron consultados para la elaboración del correspondiente informe:
ü LA
EVOLUCIÓN DE LAS FORMAS ORGANIZATIVAS. DE LA ESTRUCTURA SIMPLE A LA
ORGANIZACIÓN EN RED Y VIRTUAL. Padilla Meléndez, Antonio; del Águila Obra, Ana
Rosa.
Universidad
de Málaga Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa. Vol.
9, N° 3, 2003, pp. 69-94 ISSN: 1135-2523. (1).
ü EL PAPEL EN
LAS REDES COMO DESARROLLO LOCAL COMO PRÁCTICAS ASOCIADAS ENTRE ESTADO Y
SOCIEDAD. Redín,
María Elena; Alí, Patricia; Poggiese, Héctor Atilio. FLACSO-Argentina, Facultad
Latinoamericana de Ciencias Sociales, 1999. Doc. de trabajo / Informes. (2).
m
UR
ü Investigaciones
en análisis de redes: jerarquías y análisis de redes espacio-temporales. Fernando
Santamaría González. 2011.
ü PENSAMIENTO SOCIOLOGICO Y CAMBIO SOCIAL: HACIA UNA
TEORIA RELACIONAL. Pierpaolo Donati.Universidad de Bolonia, Italia.
La evolución de las estructuras
organizativas, nos plantea hoy, un escueto análisis de las diferencias
conceptuales entre las formas básicas de administración del poder decisorio
llamadas heterárquicas y jerárquicas.
Cabe aquí, hacer una pequeña
contextualización de ambas, dentro de la modelización ampliamente descripta por
la profusa bibliografía, haciendo hincapié, en los nuevos modelos de red y el la teoría de enjambres, en donde el
modelo heterárquico se hace indispensable.
Marco
histórico
El término configuración se refiere a
cualquier forma de organización consistente y altamente integrada (Minztberg;
1991, p. 56). Como indica Mintzberg,en principio todas las configuraciones son
posibles, pero en la práctica solo se dan algunas. “El estudio de las configuraciones estructurales o formas organizativas
es un tema relevante y central en la disciplina de la Economía de la Empresa (Fernández
Rodríguez, 1999) y son numerosos los autoresque han tratado el tema, recogiendo
clasificaciones de las mismas, entre otros, Galbraith (1977),Mintzberg (1979),
Luthans (1980), Valle (1986), Daft (1992), Butler (1991), Koontz y
Weihrich(1994), Jones (1995), Strategor (1995), Bueno (1996), Hall (1996), De
la Fuente, García-Tenorio,Guerras y HernánGómez (1997), Robbins (1998), Adame y
Peris (2000) y Padilla (2001).”1 Por tanto, podemos decir
que es importante el uso de estas clasificaciones en la disciplina de la
Dirección de Empresas y, como indican Val y Goñi (1999, p. 56): el empleo de clasificaciones como marco teóricode utilidad
en el análisis de las
organizaciones
y la búsqueda
de regularidades con las que hacer más fácil la comprensión de fenómenos
complejos,
ha sido una cuestión recurrente en toda la literatura relacionada con la organización.
Considerando las configuraciones
estructurales, principalmente, desde la aproximación contingente (Fernández
Rodríguez, 1986), o desde el enfoque contingente o situacional. Esta teoría de
la contingencia estructural afirma que no existe una forma de organizar que sea
la mejor; y no cualquier forma de organizar es igualmente eficaz (Galbraith,
1973, p. 2). De este modo la teoría de la contingencia estructural rechaza expresamente
el enfoque de la mejor manera para administrar, sosteniendo que el diseño adecuado
depende del contexto de la organización (Pfeffer, 1982).
Con todo, podemos afirmar que no
existe una explicación única para las formas de las organizaciones, sino que se
necesitan múltiples explicaciones para entender la estructura organizativa (Hall,
1996). Sin embargo, es clásico el planteamiento de Mintzberg (1979), quien
concibe a la organización con cinco partes: el núcleo de operaciones, el ápice
estratégico, la línea media, la tecnoestructura y el staff de apoyo. Están
unidas entre sí por distintos flujos que permiten ver a la organización (de
manera sobreimpresionada) como sistema de autoridad formal, como sistema de
flujos regulados, como sistema de comunicación informal, como sistema de
constelaciones de trabajo ycomo sistema de procesos de decisión ad hoc. Además,
existen cinco mecanismos de coordinación y control que explican las formas
fundamentales en que las organizaciones coordinan su trabajo y que mantienen
unida la organización (Mintzberg, 1979): adaptación mutua, supervisión directa,
normalización de los procesos de trabajo y normalización de las habilidades del
trabajador. La representación de la organización es el organigrama, término
proveniente del francés organigramme, a veces denominado diagrama organizativo,
que representa la organización como sistema de autoridad formal'. A pesar de su
empleo común para representar las estructuras desde hace décadas, autores como
Mintzberg y Van der Heyden (1999) plantean una aproximación distinta y creativa
a los organigramas, con el denominado gráfico organizativo u organigrah. Aparte
de los elementos del organigrama tradicional (elementos y procesos) incorpora
nuevos componentes (hub = cubo, centros; web= telaraña).
GRÁFICO 1: EJEMPLO DE ORGANIGRAPH
APLICADO EN LA UNLZ
Nos centraremos en este punto, en la
clasificación de las estructuras organizativas. Las diferentes aproximaciones a
la tipología de configuraciones organizativas que existen en la literatura las
vamos a dividir (véase Gráfico 2) siguiendo dos importantes tendencias teóricas
en la Economía de la Empresa como son las aportaciones de la Economía
(Aproximación Económica) y las aportaciones de la Teoría de la Administración y
Organización (Aproximación contingente) en (Peris, 1995): la teoría de costes de transacción-configuraciones institucionales
y la teoría configuraciones organizativas
y contingencias.
GRÁFICO 2: EVOLUCIÓN DE LAS
FORMAS ORGANIZATIVAS
Ambas teorías permiten la consideración
de distintas formas organizativas. En un contexto más amplio, dentro de una
revisión de los enfoques teóricos que estudian la organización Fernández Rodríguez
(1999, pp. 56-57) plantea los siguientes enfoques (que Acedo y Galán, 2000;
denominan Frentes de investigación): contingente, teoría de la dependencia de
recursos, la teoría institucional, la teoría ecológica y la Economía de las
Organizaciones (teoría de los costes de transacción y teoría de la agencia),
clasificándolas en dos grandes bloques: los enfoques de talante normativo, que proporcionan
respuestas consistentes sobre cómo diseñar la estructura interna de la organización
(enfoque contingente); y las que describen como o por qué las organizaciones
adoptan un determinado tipo de diseño y lo mantienen o cambian a lo largo del
tiempo (teoría institucional y ecológica). Otras teorías comparten tanto el
enfoque normativo como el positivo (Economía de las Organizaciones).
“En
cuanto a la teoría de costes de transacción-configuraciones institucionales,
desde la economía se han analizado tradicionalmente dos formas alternativas:
mercados y jerarquías. Williamson (1975, 1979) ha explicado la organización
económica (tanto las estructuras de las Empresas como de los mercados) como
resultado de un balance entre los costes de transacción y los costes de
producción. Las configuraciones estructurales propuestas por la Economía de los
costes de transacción son: los grupos de compañeros (peer groups), las formas simples,
con el equipo de Alchiany Demsetz (1972) y la jerarquía simple de Arrow (1974);
y las formas complejas, con la forma U y la forma M (Williamson, 1975, 1991a,
1991b; Jacquemin, 1989; Labourdette, 1993; Cuervo, dir., 1994; Arruñada, 1998);
o la forma N (OstroffySmith, 1992; Hedlund, 1994; Ollinger, 1994) (véase Tabla 1)”.1
TABLA 1: N-FORM
VS. M-FORM
Fuente: Elaborada por Padilla Meléndez, Antonio y del
Águila Obra, Ana Rosa; a partir de Hedlund (1994, p. 83).
Estas configuraciones han permitido
explicar, justificar y analizar la evolución histórica de las organizaciones. Arruñada (1998) plantea la evolución de las
estructuras organizativas en un sentido histórico, siguiendo esta secuencia:
estructura funcional o forma U, holding, multidivisional, matricial y
conglomerado. En la actualidad surge una nueva forma, la N-form. Esta N-form
(Bartlett y Ghoshal, 1993), es lo que otros denominan organizaciones federadas
(Miles y Snow, 1986; Handy, 1992). Está concebida para gestionar una amplia
variedad de negocios (servicios), que comparten entre sí múltiples
interrelaciones tangibles e intangibles. Esta organización se va a desarrollar añadiendo
pequeñas unidades independientes de abajo arriba, en lugar de una división y descentralización
de recursos y responsabilidades desde arriba (Bartlett y Ghoshal, 1993).
En este sentido, Fernández Rodríguez
(1999, p. 57) considera precisamente que las últimas aportaciones del enfoque
contingente se realizan en el campo de las configuraciones organizativas, o
conjuntos de variables contingentes y organizativas que deben establecerse de
forma conjunta, como las configuraciones estructurales de Mintzberg(1979) o los
tipos (exploradores, analizadores o defensores) de Miles y Snow (1978). Para
aclarar el tema de las tipologías de configuraciones es conveniente introducir la
distinción entre las estructuras primarias y las estructuras operativas. Las estructuras
primarias constituyen el esqueleto básico de la organización, resultado de la
departamentalización básica aplicada, por funciones, por propósito (producto,
cliente o mercado) o ambas. Estas estructuras primarias presentan las
siguientes modalidades (Cuervo, 1989): simple, funcional, divisional, holding y
matricial. Las estructuras operativas se refieren a la estructura que adoptan
los departamentos que forman parte de una estructura primaria, es decir, se
refiere a los problemas de organización y funcionamiento internos de las
unidades organizativas básicas, así como su vinculación con otras unidades
(Navas y Guerras, 1996). Estas estructuras operativas pueden ser (Cuervo,
1989): estructuras orgánicas y mecánicas (Burns y Stalker, 1961); o estructuras
adhocráticas y burocráticas (Mintzberg, 1979).
Mintzberg (1979) distingue las siguientes
tipologías: simple, burocracia maquinal, burocracia profesional, forma
divisional y adhocracia. Posteriormente, Mintzberg (1991) incorpora la estructura
ideológica y la organización política. Con todo, como formas organizativas
básicas podemos mencionar a las siguientes: simple, funcional (la mencionada
forma U), divisional (forma M) y matricial. La organización matricial (Davis y
Lawrence, 1977, 1978) implica la existencia conjunta y solapada de agrupaciones
funcionales (verticales o en columnas) y agrupaciones basadas en el output
(horizontales o en fila) como productos, proyectos o programas. El diseño
matricial es adecuado para responder a dos conjuntos de exigencias que compiten
entre sí: la necesidad de sensibilidad al entorno y la de disponer de altos
niveles de conocimiento experto singular (Hodge, Anthony y Gales, 1998). Es
posible que este diseño no sea el más adecuado cuando sean muy importantes las
respuestas rápidas, por el potencial de conflicto, la necesidad de reuniones
frecuentes, y la extensa negociación y mediación que se requiere para gestionar
exigencias funcionales y de producto (Hodge, Anthony y Gales, 1998).
Empleamos la denominación formas
organizativas complejas nuevas para referimos a los nuevos planteamientos que
se están haciendo con respecto a las configuraciones estructurales, centrados, fundamentalmente,
en explicar las nuevas formas organizativas que de un modo creativo adoptan las
organizaciones para responder a los cambios del entorno actual.
Tras este análisis, y para introducir la
tipología de configuraciones estructurales que recogemos a continuación,
podemos decir que se ha producido una evolución en las formas organizativas, de
tal modo, que la jerarquía directiva y las estructuras divisionales se han
reemplazado por aproximaciones descentralizadas más flexibles para disponer y coordinar
actividades (Mintzberg, 1983).
LAS
NUEVAS FORMAS ORGANIZATIVAS
Existen multitud de propuestas de
denominaciones sobre las nuevas formas organizativas.
Este tema se suele relacionar, además,
con el empleo de diversos términos que hacen referencia a prácticas directivas
novedosas, como downsizing, rightsizing; lean management, leaming organization y
reengineering. Otros como spin-off; outsourcing y outplacement. La existencia
De todas estas prácticas nos permite afirmar
que el contexto del diseño organizativo está en la actualidad en un continuo
proceso de cambio y de innovación. Es interesante, en este punto, señalar como algunos
autores van más allá y afirman que para ver el futuro de las organizaciones es
necesario analizar como las compañías de Internet se organizan hoy (Hagel III y
Singer, 1999).
Además, en el contexto de continua
anticipación y adaptación que las empresas deben hacer ante el entorno
turbulento que se les presenta, surge de la necesidad de responder con
estrategias de cooperación, lo cual ha llevado a estudiar la cooperación
empresarial, la creación de redes de empresas, las empresas conjuntas y las
interrelaciones que propician las TIC en los diversos sectores e industrias.
Estamos, por tanto, asistiendo a la
necesidad de formulación de modelos que respondan a tales situaciones. De este
modo, surgen aproximaciones o modelos que intentan recoger la idea de las
formas organizativas flexibles, virtuales o variables.
En definitiva, podemos señalar, con
Fernández (1993), y desde la Teoría de Recursos, que la forma en que la empresa
combina sus recursos se traduce en una serie de capacidades, embebidas en
rutinas organizativas que determinan lo que hay que hacer y cómo, estando la
clave de la ventaja competitiva no solo en los recursos sino en la forma en que
la empresa sea capaz de movilizarlos y hacerlos trabajar conjuntamente, lo que exige
estructuras flexibles, que canalicen los flujos de información en todas direcciones
y sistemas de incentivos que estimulen en los empleados la adquisición de
habilidades, destrezas y formas de trabajo en común (véase Tabla 2).
Fuente: Elaborada por Padilla Meléndez, Antonio y del Águila Obra, Ana Rosa.
Se analizarán a continuación algunas de
las formas organizativas mencionada centrándolas luego en la organización en
red y virtual. En cuanto a la organización
post-industrial, Huber (1984) la define como aquella organización cuya estructura
y procesos más se adapte al entorno conocido como sociedad post-industrial. En
la cultura postmoderna se respira desorientación y caos, debido a paradojas, indeterminación,
heterogeneidad y desorganización, lo que obliga a contar con nuevos parámetros que
reorienten a las organizaciones. Estas organizaciones postmodernas tienen que
ser más orgánicas, lo que hace que la flexibilidad se vaya imponiendo a través de formas reticulares,
facilitadas por las nuevas tecnologías, la segmentación de mercados y las fuerzas
de poder de los agentes internos y externos (Val, 1998).
La organización basada en la información
(Drucker, 1988) se centra en el conocimiento, es una organización compuesta en
su mayor parte por especialistas que marcarán el rumbo y la disciplina necesarios
en su trabajo mediante retroinformación organizada procedente de sus colegas, clientes
y oficinas centrales. En la actualidad se ha producido un interés creciente en
el análisis de la gestión del conocimiento y en las implicaciones del conocimiento
específico para la estructura organizativa. Por su parte, Galbraith(1994)
plantea la organización lateral, en el contexto de un planteamiento más
microorganizativo del diseño, referido al diseño de los puestos de trabajo y
procesos, como un mecanismo que permite coordinar actividades realizadas en
distintas unidades organizativas mediante la descentralización de la toma de
decisiones. Además, Nonaka y Takeuchi (1995), en el contexto de sus planteamientos
sobre la generación de conocimiento en las organización, plantea la estructura
u organización hipertexto, como una estructura adecuada para la generación de conocimiento
dentro de la organización, y que está formada por diversos niveles o contextos
interconectados que son el sistema empresa o estrato burocrático, los equipos
de proyectos y la base de conocimiento (Adame y Peris, 2000). En la organización
horizontal el trabajo se organiza en torno a varios procesos de negocio o
flujos de trabajo, que ligan las actividades llevadas a cabo por los empleados
con las necesidades y capacidades de clientes y proveedores, de forma que se
consiguen mejoras en los resultados de las tres partes interesadas, suponiendo
pasar de centrarse en la excelencia funcional a centrarse en la mejora e innovación
continuas, en beneficio del cliente (Ostroff y Smith, 1992) y en una gestión
horizontal (Hanson y Meyer, 1995).
La organización federal es un tipo de
organización introducido por Handy (1989, 1992), para el que el federalismo es
más que una estructura política o un sistema, es una forma de vida. Se basa en
la coalición de cuasiempresas (Bueno, 1996). Además, Hodge, Anthony y Gales
(1998) consideran dos versiones asiáticas de la organización federal: el keiretsu
japonés y el chaebol coreano.
La organización en trébol hace
referencia a una organización formada por la Alta Dirección y por tres tipos de
fuerzas de trabajo (Handy, 1992): el núcleo de la organización, las empresas
subcontratadas y la fuerza de trabajo flexible. En este tipo de organizaciones,
el núcleo central está muy profesionalizado y lo forma un reducido número de
personas, que realizan el 80% del trabajo de la organización, tienen dedicación
completa y su cualificación y compromiso con la empresa son muy elevados,
siendo directivos esenciales y trabajadores muy cualificados.
La organización en red puede entenderse
en los siguientes sentidos: como forma organizativa moderna, nuevo estilo de
gestión y nueva forma de organización de las relaciones entre empresas. Los menores costes de interconexión electrónica
con otras empresas, proveedores o clientes, está haciendo que las empresas gradualmente
cambien hacia configuraciones estructurales más basadas en el mercado, con
algunas funciones especializadas que se realizan en organizaciones jerárquicas,
y señalan como un reto para las empresas, el gestionar eficazmente tal interdependencia.
En definitiva, representa una forma de coordinar las actividades a partir de un
proceso de división del trabajo por el que la organización va a ser una
especialista y va a tener sus capacidades y competencias como el núcleo central
de su estructura. Los tipos de organizaciones en red (Miles y Snow, 1992) son las
redes internas, las redes estables y las redes dinámicas.
Desde el punto de vista que nos atañe,
la educación, la red como concepción epistemológica, quedaría sintetizada en el
siguiente cuadro.
Fuente: Elaborada por,Redín, María Elena; Alí,
Patricia; Poggiese, Héctor Atilio.
La noción de red está reñida
fundamentalmente con el concepto de centralidad. Por lo tanto en las redes no
se habla de jerarquías absolutas, se introduce un nuevo concepto que es el de
heterarquía en las relaciones, es decir, jerarquías relativas: hay diferentes
momentos en que diferentes integrantes de la red pueden asumir posiciones de jerarquía,
pero ésta no es ni definitiva, ni única, sino solo relativa a un momento determinado,
donde hay una posibilidad de acción, un conocimiento que le da protagonismo a
un actor o a un conjunto de actores. Se pasa de una jerarquía absoluta a una
autonomía relativa, porque no es una autonomía independiente de un consenso con
el otro.2
Es así, que concebimos a las redes como una relación articulada que
desarrolla la intersectorialidad e integridad. Pertenecer a una red significa
trabajar con otros, formando parte de un
proceso donde se intercambia información, se generan nuevos
conocimientos, se potencian las experiencias, se intercambian recursos, se
hacen prácticas integradas y se construyen modelos replicables para otros
proyectos.
Por otra parte, la organización virtual
(virtual organization), es un tipo de estructura organizativa, por la que
existe un interés creciente en la literatura y nace, esencialmente, con el
objetivo principal de la flexibilidad. De hecho, su aplicación a las nuevas
formas organizativas, a menudo se mezcla con visiones distintas de la
virtualidad (corporación virtual, cadena
de valor virtual, oficina virtual, etc.). En este sentido, Hodge, Anthony y
Gales (1998) consideran como diseños similares a este virtual a las organizaciones
en trébol (Handy, 1989) y a las organizaciones en red (Galbraith y Kazanjian,
1988). Por tanto, podemos definir la organización virtual como un conjunto
disperso geográficamente, y temporal o permanente, de individuos, grupos,
unidades organizativas (que pueden depender o no de la misma organización), u organizaciones
completas dependientes mediante uniones electrónicas con el objeto de completar
un proceso productivo (Travica, 1997). Destaca en esta definición la
importancia que las TIC tienen para la eficacia de las actividades que se
realizan en la organización virtual.
En su sentido interno, podemos plantear
que la organización virtual surge como consecuencia del proceso de
concentración de la empresa en sus actividades fundamentales, en las que es más
eficiente, y la subcontratación o cesión del resto. En su sentido externo, esta
forma virtual surge tras la puesta en práctica de estrategias de cooperación o
alianzas estratégicas entre distintas empresas, lo que lleva a la virtualización
o difuminación de sus límites organizativos.
Una vez contextualizados los modelos
organizativos más destacados, intentaremos definir los conceptos de jerarquía y
heterarquía, los cuales se desarrollan entre las formas básicas de
administración del poder decisorio.
Podemos definir a la jerarquía,
como el status o rango que posee un trabajador dentro de una empresa. Se
distinguen distintos tipos de jerarquías dentro de una organización,
dependiendo de diversos factores, como el cargo, la capacidad, la idoneidad, la
permanencia, la remuneración, etc. El poder decisorio formal decrece,
verticalmente, de arriba hacia abajo.
En cuanto a la heterarquía, podemos
referirla a la relación de interdependencia que existe entre los diferentes
niveles o subsistemas en los cuales se desarrollan procesos distintos de forma
simultánea, dentro de la organización. En estos modelos, el poder decisorio es
alternado entre los subsistemas, de acuerdo a la injerencia propia en la
problemática a resolver.
Este tipo de arquitectura permite que la
conectividad se maximice al interior de un sistema, favoreciendo la emergencia
de unidades poli-funcionales y flexibilizando al conjunto de operaciones. Cada
parte de la estructura debe permitir un alto nivel de interdependencia para que el resto de la organización pueda aprender
de las demás.
Profesionalmente,
debemos adaptarnos a la estructura jerárquica formal de la Facultad. Juan
Carlos Portantiero sostiene que “quizás no haya otra institución en que se
hable más de la necesidad de cambios sociales que en el discurso universitario,
pero a la vez, pocas son las instituciones más resistentes al cambio que la
universidad, más persistentes en la terquedad de poner en cuestión sus
estructuras políticas, administrativas y pedagógicas”. (2001, pág. 85).
El cuerpo del personal No docente,
conforma el bloque estructural que Mintzberg dio en llamar, staff de apoyo, con
características organizacionales típicas de las burocracias profesionales y
mecánicas., cuya cadena de mando formal es típicamente verticalista.
Desde el punto de vista informal, la
institución universitaria en particular, recorre canales de información,
consolidados primero en la idoneidad (resolución) y luego en la credibilidad
(imagen), aunque esté fuertemente
marcado el reconocimiento de saberes y competencias. Es claro que para lograr
estos méritos, es necesario recorrer un cierto camino (trayectoria). Por
supuesto, la relación es unívoca, la idoneidad y la credibilidad se construyen
con la trayectoria, pero “la trayectoria”, por sí sola, no garantiza los
méritos.
Podemos inferir, entonces, que en la
formación particular del individuo (el bagaje de conocimientos, la cadena de
valores, carácter y actitud, entre otros.), radica la posibilidad de éste para
cambiar el paradigma relacional.
Para lograr el cambio, tenemos que ser
capaces de desarrollar la EMPATÍA. Debemos poder interactuar "hacia
arriba" y "hacia abajo" en la estructura de la organización de
la cual formemos parte.
En cuanto a la aplicación en la gestión, estas formas de
organización son complementarias e, imprescindibles. Actualmente, con la
complejidad de las empresas, es necesario que se profundicen y mejoren las
relaciones heterárquicas para posibilitar la fluidez en las comunicaciones y la
realización de "planes de acción" que incluyan distintos sectores.
Muchos de los problemas que surgen no pueden ser solucionados por un sector
aislado de la organización, sino que requieren el aporte de un grupo
interdisciplinario que tenga distintas perspectivas y herramientas.
Si aplicamos y trasladamos, las
características heterárquicas de manejo
del poder decisorio a los canales de información, es deberíamos aumentar la
interrelación e interdependencia de los subsistemas, incentivando y
desarrollando las relaciones sinérgicas y simbióticas, por sobre las superfluas
o de control.
Aplicando estrategias para que las
personas desarrollen en mayor medida, actividades ligadas con sus aptitudes y,
reorientando sus actitudes hacia fines comunes y actuales, se contribuye a la
cohesión de la ideología del grupo que conforma el subsistema, además de
suavizar la imagen de la ideología dominante, con la generación de múltiples y
variados procesos de legitimación de la autoridad.
En tanto se plasme lo ante dicho, a
nivel organización, se manifiesta, aunque de forma implícita, una modificación
del llamado “contrato psicológico”, donde el individuo transfiere a la
organización, mediante los canales formales y/o informales, deseos y
expectativas propias, que espera que la misma cumpla. De la misma manera, las
relaciones interpersonales refuerzan las estructuras vinculares primarias,
pudiéndose pautar vínculos positivos, como la solidaridad, por sobre los
negativos, como la rivalidad.
Para concluir y, dejando de lado la arista formal de la temática desarrollada,
a continuación, quedan explicitadas las diferencias conceptuales entre las
formas de jerarquías y la heterarquía, en dos imágenes, por demás contundentes.
Modelo Jerárquico
Modelo heterárquico
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